Af Henrik Appelquist, seniorrådgiver i CfL, juli 2022
Begrebet Must-Win battles er for nyligt blevet kåret, som et af de 10 allerværste ord og vendinger, som bruges på jobbet.
Bag kåringen står Djøf, som bad deres læsere vurdere hvilket ord eller begreb, de synes mindst om. Hele 4053 læsere stemte, og Must-Win battles kom på en lidet attraktiv 6. plads blandt 20 andre ord og begreber. I top 10 finder du også ”agil”, ”jeg hører, hvad du siger”, ”spille hinanden gode” og ”rejse”.
Must-Win battles er blevet et udtryk for, at ingen medarbejdere i organisationerne rent faktisk aner, hvad de skal, andet end bare at have "ja-hatten" på, når ledelsen præsenterer en ny strategi.
De fleste kender ikke begrebets bagvedliggende tanker om forløb, metode og værktøjer. Begrebet er blevet misbrugt og anvendt i flæng og har i dag karakter af at være et vaske ægte bullshit-ord.
Det er synd. For når du griber metoden bagved begrebet rigtigt an, løfter det både eksekveringskraften, ledelseskvaliteten og det skaber markant og øget engagementet hos medarbejdere i hele organisationen.
Must-Win battles handler om at komme fra strategi til virkelighed gennem fællesforståelse, motivation og mobilisering på tværs af siloerne i hele organisationen. At samle og koncentrere kræfterne i få angrebspunkter for at skabe reelle strategiske forandringer. En kernekompetence som øger virksomhedens konkurrencekraft og resultatskabelse.
Læs også: Hvordan man udarbejder en strategi
Det er ikke nok kun at have styr på de intellektuelle aspekter af en forandring. Alle kan formulere en vinderstrategi, udvikle de bedste produkter eller arbejde efter det bedste årshjul. Det emotionelle og følelsesmæssige aspekt i forandringen er det, der skaber mening for både ledere og medarbejdere.
Forskning viser at psykologiske tryghed på arbejdspladsen, er en af de grundlæggende faktorer, der øger performance for individerne i en gruppe eller organisation. Det er netop det, du får, når du anvender Must-Win battles som en arbejdsmetode.
Artiklen fortsætter under boksen.
Af Peter Killing, Thomas Malnight & Tracey Keys (2006)
Bogen forklarer på en enkel måde, hvad du som topleder kan gøre for at sikre en succesfuld implementering af jeres nye strategi. Og det handler ikke om bedre eller mere projektstyring, KPI’er eller andre rationelle og intellektuelle tiltag. Det handler om det menneskelige aspekt, dynamikken i relationer mellem topledere og deres medarbejdere.
Kort sagt de emotionelle aspekter i forbindelse med effektiv og hurtig implementering af strategier.
De fleste har været med til lanceringer af nye vinderstrategier, introduktion af nye produkter eller andre strategiske forandringstiltag uden rigtig at kunne mærke eller forstå budskaberne fra topledelsen.
Helt galt går det ofte, når det er eksterne managementkonsulenterne, der præsenterer budskaberne. Det globale konsulenthus McKinsey undersøgte for år tilbage, at det er under 70% af projekter, der er succesfulde. Om dette tal er korrekt, diskuteres ofte og af mange, men det er min personlige erfaring, at det er de færreste strategiske projekter, der reelt skaber de ønskede resultater.
Benyttes metoden korrekt, sikrer Must-Win battles jer, at I får alle medarbejdere involveret i implementeringen af en ny strategi.
Must-Win battles er bygget op omkring tre faser.
Den første er en fase, hvor du profilerer og sætter det hold af ledere fra din organisation, som du gerne vil sætte i spidsen for jeres Must-Win battles. Her kigger du på deres ambitioner, beslutningsstile og hvordan deres personligheder formodentlig vil fungere sammen.
Den anden fase er et kickoffseminar, der afholdes eksternt over to dage. Den første dag bruges på at skabe en fælles forståelse for udgangspunktet og startbetingelserne i projektet. Gruppen opbygger en fælles forståelse (alignment) for den intellektuelle rejse i projektet. Der er indledningsvis fokus på de intellektuelle aspekter i opgaven, såsom den strategiske analyse og intentionen for projektet.
Når det er på plads, starter den emotionelle rejse for deltageren i gruppen. En rejse der ofte ignoreres eller bare helt udelades i mange projekter. Her arbejder man med at skabe og opbygge et solidt fundament for et funktionelt og effektivt team samarbejde. Denne del af fasen bygger på en høj grad af psykologisk tryghed mellem deltagerne i teamet på tværs af funktioner og fagligheder i organisationen.
Det er især i denne del af projektet, at den objektive og uafhængige facilitator kommer på banen. Der vil ofte være tidligere konflikter, uenigheder eller sågar fjendtligheder i din ledergruppe, som gruppen er nød at få talt i gennem og få afklaret, inden I kan gå videre til næste fase i projektet.
Det er en psykologisk udfordrende proces at være involveret i den emotionelle rejse, og vil ofte kræve en upartisk, erfaren og ekstern facilitator til at håndtere og lande konflikter og uenigheder konstruktivt for alle deltagere i gruppen.
Når gruppen har åbnet vinduerne og fået luftet ud i gruppen, kan man gå videre til den næste opgave i fasen på den efterfølgende dag.
Her definerer gruppen de tre til fem kampe eller angrebspunkter, som absolut skal vindes for at strategien overhovedet er en succes. Når deltagerne sammen har defineret kampene, udarbejder de en strategisk agenda, som lederne forpligter sig til at tage ansvar for, når de kommer tilbage til virksomheden. Først når dette er afsluttet på dag to på seminaret, kan gruppen afslutte seminaret og gå videre til næste fase.
Den tredje fase bygger på de samme principper som i anden fase med både den intellektuelle og den følelsesmæssige rejse for medarbejderne hjemme i organisationen.
Der arbejdes med tre punkter, der udrulles ned igennem hele organisationen efter kaskadeprincippet:
Formålet med disse tre punkter er at mobilisere og motivere organisationen på alle niveauer ved både at tale til det rationelle og emotionelle i medarbejderne.
Det er i denne fase at frontpersonale og andre med direkte kontakt med marked, kunder og konkurrenter involveres og kommer til orde i planlægning og udførelse af en Must-Win battle. Medarbejderne formulerer, med udgangspunkt i den strategiske agenda, hvad de anser for at være nødvendigt at tilpasse og ændre på i organisationen, for at de kan realisere den strategiske agenda.
Processen skaber en tydelig forankring af agendaen på tværs af hele organisationen og kræfterne samles og fokuseres nu på de få angrebspunkter. Det øger sandsynligheden for at strategien kommer til at leve i organisationen, som en naturlig del af medarbejderens hverdag. Strategien flytter sig fra hensigter i farvestrålende Power Point-præsentationer til reelle arbejdsopgaver i medarbejderens kalender. Strategien bliver til virkelighed. Og nu kan fokus hos topledelsen flyttes til at opbygge yderligere momentum og at få organisationen til at gå den ekstra mil for at lykkes med Must-Win battles.
Min personlige erfaring er at vi ofte overser en meget vigtig del af arbejdet med strategi implementering. Den emotionelle rejse i forbindelse med udrulning af strategier. Der er altid styr på analyse og strategivalget i strategiprocessen. Problemerne opstår oftest når det kommer til implementering og eksekvering af strategien. Jeg vil derfor anbefale, at I arbejder jer igennem Must-Win battles tre faser, for at sikre, at I ikke overser den emotionelle rejse i forandringsprocessen.
Bogen bygger på tre vigtige pointer for at lykkes med strategiske forandringsprojekter.
Bogen peger på, hvordan du som topleder bør tilknytte en objektiv og uafhængig facilitator, der kan hjælpe jer med at overvinde de mest almindelige samarbejdsproblemer i en direktion eller i et team. Den eksterne facilitator ses som en forudsætning for at ledelsesholdet effektivt kan arbejde sammen om en agenda uden underliggende politiske agendaer. En betroet rådgiver for hele ledelsesholdet, som er i stand til at få vidt forskellige medlemmer til at samarbejde effektivt i et team.
Bogen afsluttes med et kort, men udmærket kapitel om de udfordringer og resultater, der er mulige at skabe på baggrund af den fulde arbejdsproces i Must-Win battles. En arbejdsproces der ofte enten bliver ignoreret eller udeladt. Her samles erfaringerne fra både vundet og tabte Must-Win battles i otte gode råd til, hvad du bør have fokus på undervejs i dine egne kampe for at skabe et high performanceteam.
Bogen kan anbefales til dig, som ønsker at arbejde strategisk med forandringsprocesser - og få alle i organisationen med ombord.
God fornøjelse!
Som global teknologi- og ingeniørvirksomhed har MAN Energy Solutions et godt greb om DE&I, men særligt ét redskab skubber til inklusionen. Læs ny toplederstafet med Marie Brinkgaard, Head of HR Denmark.
Som internationalt eliteuniversitet har DTU arbejdet med diversitet og inklusion i en årrække, men i dag rækker indsatsen langt ud over måltal for køn og ligestilling. CfL har mødt HR-direktør Pia Lyhne.
For første gang er mangfoldighed en integreret del af et lederudviklingsprogram i Københavns Lufthavne. Læs interview med CHRO Lars Terp, der indleder ny toplederstafet om DE&I.
Det handler ikke om at erkende fortidens synder med skyld og skam, men om at indse, at vi alle er biased og har ansvaret for at skabe inkluderende ledelse. Læs interview med CBS-professor Sara Louise Muhr.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.