Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, april 2022
Nå, hvor mange dage har I så besluttet, at jeres medarbejdere må arbejde hjemmefra? Det kunne meget vel være indledningen til en samtale om hybridarbejde i et ledernetværk - efterfulgt af dybe suk over, hvor svært det er at drive folk tilbage på arbejdspladsen.
Med en helt ny CfL-Undersøgelse i ryggen kan vi fortælle, at normen er 1-2 dage om ugen, og jo flere hjemmearbejdsdage, desto mere fornøjede er medarbejderne. Og lederne? Ja, de er pænt udfordret.
Det har de også god grund til at være. Ikke nødvendigvis fordi de ansatte arbejder hjemme - eller fra andre lokationer - men fordi vi næsten udelukkende fokuserer på individets præferencer.
Det mener organisationsforsker Peter Holdt Christensen, der kalder hybridarbejdet for ”en ekstrem form for individualisering, der handler om, hvad den enkelte får ud af ikke at skulle møde op fem dage om ugen.”
”Udfordringen er, at vi siden genåbningen har set det her som et individualiseringsprojekt, men sådan fungerer arbejdspladser jo ikke, ” lyder det fra forskeren, der er lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS.
Fundamentet for en arbejdsplads er, at der er en balance mellem individet, arbejdsopgaven og fællesskabet. Denne treenighed har været genstand for Peter Holdt Christensens forskning gennem flere år, men hybridarbejdet har tilføjet endnu en dimension, nemlig afstand.
Hvad betyder afstanden for vores adfærd og samarbejdsstrukturer, når vi skal koordinere og motivere på distancen? Hvad er konsekvenserne for individet, arbejdsopgaven og fællesskabet?
”Pointen er, at en arbejdsplads skal rumme alle tre hensyn. De skal være til stede og i balance, men hvis jeg siger ja til, at du gerne må arbejde hjemme, så du får mulighed for fordybelse, så risikerer jeg, at det går ud over koordineringen og fællesskabet. Hvis jeg så prioriterer et andet hensyn, der måske har en modsatrettet effekt på individets præferencer, ja så opstår der andre konflikter.”
”Hjemmearbejde er endnu et parameter, man som leder skal være klar til at forhandle om. Man skal bruge mere tid på push-back, så vi er nødt til at have en holdning til konflikterne og være klar til at diskutere dem. Og det gør vi ved at tage udgangspunkt i de her tre hensyn,” siger organisationsforskeren.
Der er rigtigt mange holdninger til hybridarbejdet, og det er en måske naturlig konsekvens af, at vi de seneste par år har været kastet ud i et eksperiment uden sidestykke. Spørgsmålet er, hvad vi har lært, og hvad der skal ske fremadrettet.
Det er Peter Holdt Christensen i gang med at afdække i et større forskningsprojekt. Det tager afsæt i 700 spørgeskemaer med fritekstsvar og 60 kvalitative interviews koblet med teorier og litteratur fra både egen forskning og andre teoretiker.
Projektet vil blive løbende publiceret i bl.a. fagfællebedømte akademiske artiker og en del af resultaterne udkommer i efteråret 2022 i bogform, men Peter Holdt Christensen er allerede nu klar til at dele 8 udfordringer ved hybridarbejdet - alle med afsæt i treenigheden mellem individet, arbejdsopgaven og fællesskabet.
Læs om de otte udfordringer under boksen.
Peter Holdt Christensen er lektor på CBS.
Til september udgiver han bogen ”Hybridarbejde. Balancen mellem nye og gamle måder at arbejde på”. Tidligere bogudgivelser tæller bl.a.:
Det første punkt er det mest velbeskrevne. Det er her, vi støder på meget forskellige tilgange og holdninger til hybridarbejdet. Eller sagt på en anden måde: Nogen kan rigtigt godt lide det, andre bryder sig ikke om det.
”To forhold gør sig gældende. Det første handler om dine arbejdsopgaver. Det kan f.eks. være udfordrende at lede på afstand, mens du sikkert sagtens kan løse en individuel analyserende opgave på distancen.”
”Det andet forhold handler om din private livssituation. Hvis du har små børn, giver muligheden for hjemmearbejde en bedre balance i hverdagen, og dit syn på hybridarbejde vil formentlig være positiv. Hvis du er relativ nyuddannet og alene, gør det modsatte sig gældende. Pointen er, at de individuelle tilgange skaber støj og risikerer at ende i konflikter.”
Punkt 2 løfter sig ud af den private livssituation og handler om arbejdsopgaven og individets præferencer.
Som følge af nedlukningen har mange opdaget, at man kan arbejde på afstand og meget mere fleksibelt, og det har sine fordele.
Peter Holdt Christensen peger på begrebet lokation autonomi - stedlig autonomi - der slår rigtigt positivt igennem i forhold til motivationen, når man selv kan tilrettelægge hvorfra arbejdsopgaven løses. Hvis opgaven kræver fordybelse, kan man vælge at være hjemme. Hvis man har brug for interaktion, så vil man mange gange vælge kontoret.
Så er der også frihedsdiskussionen:
”I kølvandet på pandemien er der kommet en diskussion om at blive sat fri fra arbejdet. Det hænger meget godt sammen med nyere sociologiske betragtninger om, at man ser sig selv som det særegne, som singularitet. Det er svært at dyrke i kontorlandskabet, så når ansatte bliver sat fri til at arbejde hjemme nogle dage, understreges det særegne. At jeg som individ ved bedst, hvordan jeg løser min opgaver,” siger han som en understregning af, at hybridarbejdet er blevet et individualiseringsprojekt.
”Mange er blevet privatpraktiserende inden for det fagområde, de nu engang har, men dermed mister vi også fællesskabet og muligheden for sammen at kunne udføre arbejdsopgaver.”
Artiklen fortsætter under boksen.
Hvis man vælger at arbejde hjemme - f.eks. for at fordybe sig - så er man usynlig på arbejdspladsen. Ifølge Peter Holdt Christensen viser tidligere forskning, at usynlighed er et stort problem, når det handler om at få tilbudt opgaver eller holde løbende kontakt – formelt såvel som uformelt - med nærmeste leder.
”Der ligger et interessant paradoks i, at omkostningen ved at arbejde hjemmefra er usynlighed. Du får ikke de gode opgaver, men du risikerer også at få tillagt egenskaber, der ikke har noget på sig. Hvis du ikke performer, som lederen har forventninger om, er det så fordi du holder lidt mere fri end normalt, at du bliver forstyrret på hjemmefronten eller er blevet lidt doven. Når du er usynlig på arbejdspladsen, kan vi ikke se, hvorfor du måske ikke leverer som forventet”
”Du bliver tillagt interne egenskaber, selv om der kan være alle mulige eksterne forhold, der afgør, om du performer og leverer som normalt.”
Konsekvensen er, at man skal kompensere for sin usynlighed ved f.eks. at skrive en mail midt på dagen eller deltage i et digitalt møde, man ellers ikke ville prioritere. Mentalt og tidsmæssigt spiser kompensationsmekanismerne af de fordele, som hjemmearbejde har, og det gælder både ledere og medarbejdere.
De fleste ledere er typisk på kontoret næsten hver dag, men når medarbejderne ikke er der, bliver lederne opfattet som usynlige. Det skaber ubalance og en skævvridning i forhold til tilgængelighed.
Mentalt har vi brug for en overgangsperiode, når vi skal på arbejde, så vi kan forlade familie- eller privatpersonen og påtage os den nye rolle, vi nu skal i gang med.
Under nedlukningen kunne vi sidde foran skærmen 30 sekunder efter, vi var stået op, og dermed forsvandt rolle- eller sceneskiftet, der typisk sker i forbindelse med transport til arbejde, om vi så pendler eller cykler.
Der sker ligeledes et sceneskift, når vi går fra det ene møde til det andet, men det har vi glemt, når møderne forgår online.
”I vores forskningsprojekt peger respondenterne på, at det er et stort problem, at der ikke er pauser mellem onlinemøderne. Vi begår den store fejl, at vi ikke efterligner de fysiske møder, hvor vi normalt lægger pauser ind.”
”Problemet er, at du ikke får rystet det forrige møde af dig, før du går videre til det næste, og når jeg taler med medarbejdere om deres hjemmearbejdsdage, så siger mange, at det hele flyder sammen fra morgen til aften. I længden øger det risikoen for arbejdsrelateret stress, fordi der ikke er en naturlig anledning til pauser. Det har vi endnu ikke lært online,” siger Peter Holdt Christensen.
Artiklen fortsætter under boksen.
CfL har spurgt Peter Holdt Christensen, hvor tit han selv arbejder hjemme:
”Når jeg læser og skriver, arbejder jeg hjemme så mange dage som overhovedet muligt. Det vil i praksis – i de perioder – sige to eller tre dage om ugen. Når jeg underviser arbejder jeg meget sjældent hjemme – måske en eller to dage om måneden, hvor jeg typisk sidder i et lydstudie og optager den del af min undervisning, som foregår online.”
Mens de første fire punkter havde et individuelt perspektiv, handler de næste punkter primært om koordinering af arbejdsopgaverne, og det griber også ind i fællesskabet.
Et af de største forandringer i forhold til koordinering er, at vi i dag altid lige kan afvikle et onlinemøde, fordi det ikke kræver særlig meget planlægning eller energi. Udfordringen er. at onlinemøder sjældent giver samme energi og engagement, som når vi mødes fysisk.
Så er der hybridmøderne, hvor nogen er til stede fysisk, mens andre deltager online. Der er mange holdninger til, om mikset fungerer eller ej. Dem, der deltager online, vil typisk synes det er supersmart, fordi de altid kan koble sig på, mens de fysiske deltagere risikerer at opleve mødet som hverken eller.
”Under den første nedlukning skulle der slukkes mange ildebrande, og det krævende rigtigt mange møder for at få det hele til at gå op. Vi var udsat for massive ændringer, men ideen om, at vi altid lige kan holde et onlinemøde, har på en eller anden måde sat sig. Mange af vores respondenter fortæller, at de i dag har flere møder end tidligere, og som siger: Alle veje fører til møder og endnu flere veje fører til onlinemøde.”
”Der er kommet en ekstrem onlinemødekultur, hvor det er let at sætte et møde op, og hvor alle kan deltage, uanset hvor de befinder sig. Det sker, uagtet at det ikke nødvendigvis er godt for fællesskabet eller for koordineringen af arbejdsopgaverne. Desuden betyder det også, at man aldrig ikke kan være med. Man skal altid være tilgængelig,” siger Peter Holdt Christensen og påpeger, at vi endnu ikke har fundet løsningen på, hvad der fungerer bedst.
”Men vi skal huske behovet for sceneskift – f.eks. ved at indlægge pauser – men det er som om, vi bare bruger teknologien til at plastre vores dage til med møder.”
”Vores respondenter har brugt udtrykket stemningsdræber til at beskrive kulturen på arbejdspladsen, når mange arbejder hjemme. De oplever kontorfællesskabet som energiforladt og uinspirerende, alene fordi der er langt færre mennesker til stede,” fortæller organisationsforskeren og tilføjer, at det også er en konsekvens af, at de færreste arbejdspladser har justeret de fysiske rammer.
”Oplevelsen af ekkodalen, hvor der sidder en i den ene ende af kontorlandskabet og en i den anden bliver lidt af en stemningsdræber, og det giver sjældent lyst til at møde op igen næste dag. Det kan være en ond spiral, og en vigtig pointe er, at der skal gøres noget for at det bliver en god oplevelse af komme ind på kontoret.”
”Vi taler meget om antallet af dage, man skal møde fysisk op – skal det være en, to eller tre – men endnu taler få om, hvad vi skal gøre ved kontoret - ved det fysiske rum - så det ikke fremstår som et ørkenlandskab.”
Peter Holdt Christensen fremhæver endnu en problemstilling, nemlig risikoen for silodannelse.
Flere organisationer har indført bookingsystemer, hvor man kan se, hvem der ellers møder ind på kontoret, og man kan så vælge kun at komme, når ens bedste kolleger møder op. Det kan også aftales uformelt, men den form for silodannelse er ikke særligt fremmende for stemningen på arbejdspladsen.
Læs også: Hybridledelse: Dilemmaerne står i kø
Når vi ikke ser hinanden fem dage om ugen, har vi færre dage til småsnak og tilfældige møder, og det har konsekvenser.
”Vi ved, at tilfældige møder ved kaffemaskinen eller på vejen hen til et fysisk møde har positiv effekt på fællesskabet, så hvis vi kun kan fordele kollisioner og småsnak på to eller tre dage, skal vi måske have en virksomhedspolitik for, hvordan vi opsøger hinanden.”
”Dage med fysisk fremmøde må ikke blive en parallelforskydning af hjemmearbejdsdagene, hvor man bare sidder foran skærmen,” siger Peter Holdt Christensen, der også peger på, at vi bør tage stilling til dem, der arbejder fem dage på kontoret.
”Skal de bare sidde og være klar til, at nu kommer Hold A og Hold B for at småsnakke. Nej, men vi skal måske organisere et par møder de dage, hvor alle er på arbejde, så vi opdyrker kollisioner. Mange tænker, at det er jo ikke arbejde, men det er jo vigtigt input til arbejdet. Vi må aldrig undervurdere betydningen af kollisioner og småsnak – ikke mindst i forhold til fællesskabet.”
Det sidste punkt handler om arbejdsopgaverne. Hvordan sørger vi for, at de bliver løst på den mest hensigtsmæssige måde?
Her inddrager Peter Holdt Christensen den amerikanske forsker Jody Gittell, der er kendt for sin teori om relationel koordinering, hvor hun sætter fokus på samarbejde og koordinering af den centrale arbejdsopgave på tværs af faggrupper, teams eller afdelinger.
”Gittell har forsket i, hvordan vi får opbygget en forståelse for, hvem der gør hvad, og en af hendes pointer er, at ansigt til ansigt kommunikationen er ekstrem central for at få opbygget en relationel koordination eller en rytme i arbejdet, som jeg kalder det.”
”Med hybridarbejde har vi færre dage til at opbygge forståelsen for hinanden og få input til, hvad der foregår. Nogle af vores arbejdsopgaver kan vi godt udføre individuelt, men andre kræver en højere grad af koordination og interaktion, og den rytme, vi har, den forstyrres, når vi ikke mødes.”
Onboarding er en særlig problematik, men her er vi ifølge organisationsforskeren begyndt at få en forståelse for, at det kræver fysisk tilstedeværelse - i hvert fald i de uger, hvor onboardingen foregår.
Læs også: Medarbejderne elsker det hybride arbejde
Så vidt de otte udfordringer, men hvad er Peter Holdt Christenses største bekymring?
”Jeg argumenterer bestemt ikke for at afskaffe hybridarbejdet. Lad os da få gavn af de erfaringer vi har efter to år med nedlukninger, men vi skal holde fast i treenigheden mellem individet, arbejdsopgaven og fællesskabet. Og så skal vi blande os i eventuelle konflikter mellem de tre hensyn.”
”Det er langt vanskeligere at tage diskussionerne, hvis vi alene fastholder det individuelle perspektiv. Vi får dødssyge arbejdspladser, der hverken er i stand til at tiltrække eller fastholde medarbejdere, hvis vi ikke tager diskussionen.”
”Valgfriheden – eller forventningen om valgfriheden – repræsenterer jo et klassisk socialt dilemma. Du får endnu et valg, der kan gøre det godt for dig selv, men som risikerer at gøre det skidt for andre. Den diskussion skal vi da blande os i,” lyder opfordringen fra organisationsforskeren.
Henrik får besøg af chefrådgiver Lars Hemmingsen til en snak omkring hybridledelse, som er et begreb, der hæfter sig på arbejdspladser, hvor medarbejdere både arbejder hjemmefra og på arbejdspladsen.
Som global teknologi- og ingeniørvirksomhed har MAN Energy Solutions et godt greb om DE&I, men særligt ét redskab skubber til inklusionen. Læs ny toplederstafet med Marie Brinkgaard, Head of HR Denmark.
Som internationalt eliteuniversitet har DTU arbejdet med diversitet og inklusion i en årrække, men i dag rækker indsatsen langt ud over måltal for køn og ligestilling. CfL har mødt HR-direktør Pia Lyhne.
For første gang er mangfoldighed en integreret del af et lederudviklingsprogram i Københavns Lufthavne. Læs interview med CHRO Lars Terp, der indleder ny toplederstafet om DE&I.
Det handler ikke om at erkende fortidens synder med skyld og skam, men om at indse, at vi alle er biased og har ansvaret for at skabe inkluderende ledelse. Læs interview med CBS-professor Sara Louise Muhr.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
