Ingen dør af en slåfejl

Forskning og fejl lyder som en giftig cocktail, men ikke i Novo Nordisk. Læs, hvordan Mette Nørr Gantzhorn og hendes HR-team har brugt adfærdsdesign til at lette de interne processer i en ekspertkultur.

Af Pia Fuglsang Bach, oktober 2019

Der går et rygte om CEO Lars Fruergaard Jørgensen i Novo Nordisk. Det er godt at blive klog af, men inden du får historien, skal du en tur gennem en række forandringseksperimenter, som det hedder i den globale koncern.

Novo Nordisk er en forskningstung virksomhed, og udviklingen af nye lægemidler kalder på grundighed og godkendelse i mange, mange led. Det gør interne notater, mødereferater og power points til gengæld ikke. Ingen dør af en slåfejl, og baggrunden for forandringseksperimenterne var helt enkelt at lette de interne processer for at spare tid og penge.

CfL har mødt kvinden bag, Mette Nørr Gantzhorn, der i dag er Global Head of Diversity & Inclusion. Da eksperimenterne tog sin begyndelse for snart to år siden, havde hun ansvaret for det omfattende projekt i Novo Nordisks R&D, hvor der arbejder 5000 forskere, laboranter, teknikere og andre eksperter.

Hertil kommer 150 vice presidents mm. Mange er vokset op i systemet og er blevet ledere, fordi de er superdygtige forskere og eksperter. Som Mette Nørr Gantzhorn formulerer det:

”Ingen af dem har taget en Ph.d., fordi de gerne vil være leder. Det er de blevet qua noget andet, og det kan være svært.”

Lederen som rollemodel

De 150 seniorledere blev nøglen til forandringseksperimenterne. Adfærdsdesign blev metoden, der forenklet sagt gik ud på, at hver leder blev bedt om at identificere, hvordan de selv kunne ændre adfærd.

”Vi spurgte: Hvad er det, du kan gøre anderledes i din måde at være leder på, som vil skabe konteksten for, at forandringerne kan ske? Hvad er det i designet, du kan ændre for selv at arbejde hurtigt?” forklarer Mette Nørr Gantzhorn.

Eksemplerne er mange, og eksperimenterne helt konkrete:

• En leder beslutter sig for ikke længere at holde en-til-en-møder i mødelokaler. Hun vil hellere gå tur eller mødes på en cafe, fordi det tvinger folk til at droppe power points. Når de mange slides var væk, kan man føre en reel samtale, og det sparer tid.
  
  
• En anden leder holder op med at skrive referater for simpelt hen at se, hvad der sker. Er der nogen, der savner dem, var der nogen, der brugte referaterne? Det var der ikke.
  
  
• En leder oplevede, at beslutningerne gik forbi ham. Han blev opfordret til fysisk at flytte sig og sætte sig midt i projektgruppen. På den første uge traf han fire beslutninger, der ellers ville have afstedkommet et hav af e-mails, oplæg eller andet.
  
  
• En leder holder helt op med at lave reviews mellem projekterne. Det sparer adskillige måneder, og kan ses på bundlinjen med det samme.
  ”Blandt medarbejderne var reaktionen, at hov, hvad er der sket her. De kunne se, at noget var anderledes, og det smitter,” siger Novo Nordisk-chefen og pointerer:

”Hvis du som leder ikke er rollemodel for den adfærd, du vil have, så kommer der aldrig til at ske noget. Kort og godt.”

Slut med buzzword paraden 

Det var presset udefra, der satte skub i udviklingen i Novo Nordisk. Nye teknologier og ændrede markedsvilkår i bl.a. USA kaldte på nye kompetencer. Desuden bevægede koncernen sig ind i andre terapiområder såsom nyre- og hjertesygdomme samt hele fedmeforskningen.

”Problemet var, at vi stod med en organisation, hvor det var nødvendigt at ændre både kompetencer og fokusområder. Det gik lidt smertefuldt op for os, at vores traditionelle måde at arbejde på, heller ikke duede til de nye terapiformer. Vi kunne se, at what got os here wont take us there,” siger Mette Nørr Gantzhorn.

Der var brug for en kulturforandring, og i processen blev der ikke sparet på buzzword som agility, empowerment, dare to fail, thinking bigger og meget, meget mere.

Lige lidt hjalp det.

”Du kan ikke bare prædike, at nu skal vi være agile, nu skal vi være hurtige og modige og turde begå fejl, når hele organisationen siger: Jeg blev hyret, jeg blev udviklet og forfremmet, fordi jeg er perfektionist, grundig og velovervejet. Jeg træffer ingen beslutninger, før jeg har overvejet risici, og jeg træffer ikke risikofyldte beslutninger,” forklarer Novo Nordisk-chefen.

Der var ligeledes massiv feedback fra topledelsen, der havde svært ved at spore ændret adfærd eller resultater i R&D. Mette Nørr Gantzhorn måtte tilbage til forskningsledelsesgruppen med ét eneste opdrag: Der skulle gøres noget.

Frem og tilbage med toget

En kulturforandring sker ikke af sig selv i en organisation, som er vokset op med tunge review-processer, og hvor alle skal ind og rette kommaer i oplæg, statusrapporter eller prægodken-delser.

”Der var en, der sammenlignede beslutningsprocesserne i Novo Nordisk med det at køre i tog. Du kører hen til et trinbræt, hvor du kan stå af. Men hvis der er et eller andet galt, så er du nødt til at køre tilbage og starte forfra, og det kan nogle gange tage to-tre måneder,” fortæller Mette Nørr Gantzhorn.

For hende handler forandringer om permission:

”Hvis du er bange for konsekvenserne, fordi der er en slåfejl, så vi er nødt til at ændre de betingelser, som folk arbejder under, for at de reelt kan ændre sig.”

Løsningen blev forandringseksperimenter drevet af adfærdsdesign. 

Adfærdsdesign som metode

Adfærdsdesign er ikke én metode. I Novo Nordisk allierede man sig med eksperter fra London Business Scool og kombinerede deres viden med inspiration fra Morten Münster, forfatteren bag ”Jytte fra marketing er desværre gået for i dag.” Teamet arbejdede desuden meget med Daniel Kahneman, der har forsket i, hvordan mennesker træffer beslutninger. Kahneman, der er psykolog, er i dag en af verdens førende tænkere.

Samtlige executives – de 150 ledere i forskningen – deltog i forandringseksperimenterne, der fulgte et klassisk program.

• Forarbejde og analyse
• Onsite-seminarer for 20-25 ad gangen
• Implementering

Processen strakte sig over ca. halvandet år, og i efteråret 2018 blev det første punktum sat. Herefter blev lederne filmet for at fortælle om deres eksperimenter, reflektioner og forandringer. Nogle var kvalitative, andre kunne måles, fordi der helt konkret var barberet tid af projekter.

”Vi talte også med medarbejderne, og de er i virkeligheden syretesten på, om der er sket reelle forandringer. De havde en klar oplevelse af, at noget var anderledes,” fortæller Mette Nørr Gantzhorn.

Adfærdsdesign i Novo Nordisk

Eksperimenterne i Novo Nordisk adskilte sig fra det mere klassiske Morten Münster-design på især et punkt: Koncernen fokuserede på ledernes adfærd. Både på individ- og systemniveau.

Også her er eksemplerne helt konkrete:

• Hvis der bliver brugt for meget tid på slides, så fjern alle projektorer i mødelokalerne. Hvis du ikke har en projektor, kan du ikke vise power points.
  
  
• Hvis du oplever silotænkning, så sæt folk sammen i nye projektgrupper, hvor de bliver nødt til at lære hinanden at kende – eller bliver afhængig af hinanden.
  
  
• Et klassisk eksempel: Inviter marketing med i et forskningsprojekt fra begyndelsen. Hvis marketing først bliver koblet på, når forskergruppen har udtænkt en lancering i USA, der viser sig at være forbudt, så er der spildt alt for meget tid.

Parallelt med eksperimenterne skar den øverste ledergruppe diverse boards and committees ned fra 20 til 5.

”I og med at der ikke længere findes 25 boards, som du skal lave reviews til, så betyder det helt automatisk, at du stopper med at gøre det. Det er igen et eksempel på at skabe en ny kontekst,” siger Mette Nørr Gantzhorn.

Nå, det er sådan man gør her

Mette Nørr Gantzhorn er i dag videre i et andet job i Novo Nordisk, men hun ved, at eksperimenterne - eller rettere kulturforandringerne - lever videre.

”Det, der før var eksperimenter, er blevet noget, vi bare gør. Det er blevet en del af kulturen, that's how we do around here,” siger Novo Nordisk-chefen og kommer med endnu et eksempel:

”En modig leder besluttede, at nu holder vi op med at lave tidsregistrering på noget, der slet ikke giver mening, så lad os se, hvad der sker: Hvem er det, der kommer efter os? Der kom ikke nogen, så fint. Fra nu af holder vi op med det.”

Det giver en permanent lettelse, når det bliver modus operandi, og når der ansættes nye teammedlemmer, så ser de: Nå, det er sådan, man gør her, og det understøtter den nye kultur.

For nogen ledere blev det for svært, fordi forandringer er svære.

”Hvis du tænker: Jeg blev ansat til en bestemt rolle. Vil I nu lave mig om? Hvis det, jeg kan, ikke længere dur, så har I vel ikke længere brug for mig? Nogen har taget konsekvensen og fundet et andet job – også inden for Novo Nordisk, men dem, der godt kan lide det innovative, har fået et bedre arbejdsliv,” siger Mette Nørr Gantzhorn.

Og det skulle være ganske vist

Det bedste råd til alle, der arbejder med adfærdsdesign, er, at projektet skal være forankret i topledelsen. Det prædiker alle, men i Novo Nordisk skete det rent faktisk – demonstreret af CEO’en selv.

”På et kvartalsmøde for hele ledergruppen bekendte gjorde Lars Fruergaard Jørgensen, at nu aflyser vi hele vores performance- og ratingsystem, der var demotiverende for de fleste. Det sendte chokbølger, men han viste modet til at slagte en hellig ko,” siger Mette Nørr Gantzhorn.

Og så er det på tide, at vende tilbage til rygtet om CEO’en.

Historien lyder, at der var nogen, der havde set en slåfejl på en slide, som Lars Fruergaard viste. Rygtet gik, at det var med vilje. For simpelthen at vise, at ingen dør af en slåfejl. Se det er adfærdsdesign, der virker.