Skal vi overlade en tredjedel af lederne til sig selv?

Lederjobbet er på én og samme tid attraktiv og belastede. For de fleste fungerer denne dobbelthed glimrende, men for 35 pct. tipper balancen. Derfor er ledertrivsel et organisatorisk ansvar.   

Af Anja Neiiendam, direktør i CfL. Kronikken har været bragt i Børsen 12. september 2026.

35 pct. af de danske ledere kan karakteriseres som belastede. Det er en af de mere barske konklusioner i CfLs nye Ledertrivsel-analyse, der bygger på svar fra 1.262 ledere.

Før jeg slår alarm, er der brug for et par mellemregninger, for Ledertrivsel-analysen 2026 rummer heldigvis også en række positive takter.

Det er tredje år i træk, CfL har undersøgt danske lederes trivsel, og vi har siden 2024 målt ledernes mentale sundhed ud fra det internationalt anerkendte WHO-5-indeks. Det bygger på fem spørgsmål, herunder om man har følt sig aktiv og energisk, og om dagligdagen har været fyldt med interessante ting.

For tre år siden lå det samlede indeks på 61, tæt på grænsen til høj risiko for stressbelastning. De seneste to år er indekset steget til hhv. 64 og 65, og det betyder, at den mentale sundhed ligger i midterfeltet.

Det er glædeligt, og udviklingen vidner om, at flere og flere har sat ledertrivsel på dagsordenen. Og så flugter det med et andet vigtigt resultat:

Med tusindvis af data fra tre undersøgelser kan vi ud fra en statistisk analyse konkludere, at intet har så positiv indflydelse på ledernes trivsel som arbejdsopgaver, der udfordrer og motiverer.

Det er ikke synd for lederne

Hvordan kan vi så samtidig ende med 35 pct. belastede? Fordi lederjobbet på én og samme tid kan være attraktivt og belastende, og det er her, årets analyse for alvor bliver interessant.

I 2026-undersøgelsen oplever 75 pct. et krydspres mellem forskellige interessenter. 57 pct. oplever et stort arbejdspres i hverdagen.

Samtidig viser vores data, at de spændende og meningsfulde sider af lederjobbet langt hen ad vejen fungerer som buffer. Faktisk har det, der giver energi og mulighed for at lykkes, større betydning for ledernes trivsel end hæmmende krav som fx krydspres.

Jeg kender ingen, der har valgt ledervejen i håb om, at det er en loppetjans. Man bliver leder for at træffe svære beslutninger, håndtere konflikter og navigere i krydspres og arbejdspres.

En del af lederjobbets fascination ligger netop i at stå midt i kompleksiteten. At have magt og mandat til at prioritere og finde en vej frem. Og mærke tilfredsstillelsen, når det lykkes.

Så nej, det er ikke synd for lederne. Og ledertrivsel må aldrig blive et projekt, der går ud på at polstre lederjobbet, indtil alle skarpe kanter er væk.

Men selv de mest spændende opgaver har en grænse. De kan kompensere for meget, men ubegrænsede mængder arbejde og modstridende forventninger vil over tid tippe balancen. Spørgsmålet er, hvornår det sker?

Artiklen fortsætter under citatet. 

Balancen kan tippe

Svaret kan findes i Job Demands-Resources-modellen, en af de mest anerkendte og anvendte modeller inden for arbejdsmiljø, motivation og trivsel. Modellen blev introduceret i 2001 af forskerne Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner og Wilmar Schaufeli.

Grundideen er enkel: Vores trivsel på arbejdet formes af samspillet mellem de krav, jobbet stiller, og de ressourcer, vi har til rådighed. Jobressourcer kan skabe motivation og engagement, mens høje jobkrav over tid kan føre til belastning og udmattelse.

Med afsæt i modellen har CfL sammen med analyseinstituttet Human Engage undersøgt netop dette samspil hos danske ledere. Og her lander 35 pct. af lederne i den belastede gruppe.

Tallet skal læses med omtanke. Det er en modelberegning baseret på de præmisser, vi har valgt, men tallet er så højt, at det er svært at tale sig udenom. Og det er alt for højt til, at vi bare kan overlade lederne til sig selv.

Ledertrivsel-analysen 2026: Download gratis e-bog og rapport

Drop standardløsningen

Ledertrivsel bliver let gjort til den enkelte leders projekt. Et kursus i robusthed. En samtale om prioritering. Mere restitution. Måske et par teknikker til at håndtere en presset kalender.

Alt sammen kan have sin berettigelse. Men hvis mange ledere kæmper med de samme problemer, er det på tide at flytte blikket fra lederen til organisationen.

Jeg vil fremhæve tre steder at begynde.

1. Differentier indsatsen. Vores analyse viser tydelige forskelle mellem ledelseslagene. Personalelederen, lederen af ledere og toplederen står med forskellige krav og muligheder. Derfor skal de mødes med forskellige indsatser.

2. Beskyt det, der driver trivslen. Lederne henter først og fremmest energi i udfordrende opgaver, oplevelsen af at være værdsat og en rimelig balance mellem krav og indsats. Ledertrivsel handler derfor også om at rydde det væk, der står i vejen for at lykkes.

3. Se på kravene, før de bliver kroniske. Krydspres og højt arbejdspres hører med til jobbet, men når modstridende krav og permanent højt arbejdspres bliver et grundvilkår, er det et organisatorisk signal om, at rammerne omkring lederjobbet skal ændres.

Attraktivt og belastende

Tre års undersøgelser tegner et klart billede af lederjobbet dobbelthed. Det er på den ene side attraktivt. Det giver indflydelse, mening og mulighed for at skabe resultater gennem andre. Det er også belastende, og de to sider eksisterer samtidig.

Det er den dobbelthed, vi skal forstå, hvis vi vil arbejde mere strategisk med ledertrivsel. 

De fleste ledere trives. Det skal vi glæde os over. Men når en tredjedel i vores model balancerer på kanten, skal blikket også rettes mod organisering, ledelsesspænd, beslutningsrum, prioriteringer og de opgaver, vi forventer, at lederne bruger deres tid på.

Om antallet af belastede er præcist 35 pct. eller ej kan diskuteres. Til gengæld er det indiskutabelt, at vi skal indrette organisationen, så lederne både kan trives og lykkes.

Læs også: Blød eller hård: Når vi taler om dårlig ledelse, glemmer vi det væsentlige