Der er diversitet. Og så er der funktionel diversitet. Og det er ikke kun et spørgsmål om ord. Få forklaringen fra Christina Lundsgaard Ottsen, seniorrådgiver i CfL, der også kommer med tre anbefalinger til at fremme diversitet og inklusion i din organisation.
Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, december 2019
Diversitet i ledelse handler om meget andet end den enkelte medarbejders alder, etnicitet, køn, religion eller hvad der nu trænger sig på. Ja, faktisk handler det slet ikke om den enkelte, men derimod om teamet.
Diversitet i ledelse handler om, at man som organisation formår at tiltrække og sammensætte teams af forskellige typer med forskellige kompetencer eller functions, om man vil. Der af ordet funktionel diversitet.
Udlægning kommer fra Christina Lundsgaard Ottsen, seniorrådgiver i CfL. Hun har pointeret det gang på gang, senest som vært på det netop afholdte CfL-Klubhusmøde om diversitet i ledelse. Og der er tyngde bag hendes ord. Med en ph.d i tværkulturel diversitet og en udstationering i Mellemøsten er hun i dag en af Danmarks fremmeste eksperter i diversitet og inkluderende ledelse.
”Medarbejdere såvel som ledere med forskellig baggrund har forskellige perspektiver på forretningen. Det øger innovationen, fordi folk stiller spørgsmålstegn ved fastgroede beslutningsprocesser. Har man samme baggrund, øger det risikoen for blinde pletter, og det kan føre til forhastede beslutninger,” siger CfLs seniorrådgiver.
Pointen er, at diversitet ikke er et mål i sig selv. Det er vejen til at skabe bedre resultater. Og det er ikke kun CfL og Christina Lundsgaard Ottsens udlægning. Det er dokumenteret i flere undersøgelser, senest fra World Economic Forum.
Læs også: Kvinde, indvandrer og leder. Så er der hak ved diversiteten
Den bedste til jobbet
En af de største udfordringer i Danmark er vores meget homogene kultur, og det afspejles i rekrutteringsprocessen.
I Danmark har vi overvægt af kvinder på arbejdsmarkedet – til og med kvinder med høj uddannelse - men vi er stadig et af de lande med færrest kvinder i topledelsen. Det afspejler sig i debatten, der i høj grad handler om kønsdiversitet.
”Det er et problem, også i rekrutteringsprocessen, men det handler ikke kun om køn. Dansk erhvervsliv skal blive bedre til at kigge på reelle kompetencer. Man bør i højere grad se på mulighederne i forskellighed, frem for altid at vælge medarbejdere og ledere, der ligner dem, man har.”
Vi hører igen og igen udtrykket ”den bedste person til jobbet” – og af og til stadig ”den bedste mand til jobbet” - men det er ifølge Christina Lundsgaard Ottsen langt hen ad vejen et latterligt argument. Hun fremhæver to forklaringer:
- Hvad er kriterierne egentlig for at have kompetencer, og måske især kompetencer for god ledelse? Det viser sig at være meget flydende og kontekstbestemt.
- Hvordan måler vi kompetencer? I sidste ende plejer vi at falde tilbage på gamle vaner. Det er både trygt og nemmest.
Læs også: Vi elsker inkompetente mænd på ledelsesgangen
De magiske 30 procent
Funktionel diversitet og sammensætningen af et teams rækker langt ud over kønsdiversitet. Når det så er sagt, så er balance mellem kønnene ifølge en ny rapport fra FN den faktor, der kan skabe mangfoldighed på tværs af en lang række andre områder, fordi køn hiver de andre faktorer med sig.
Der er ganske enkelt flere, der får deres stemme hørt, og det øger hele niveauet for funktionel diversitet.
”Hvis vi tager udgangspunkt i teorien om kritisk masse, så skal fordelingen mellem minoriteter og majoriteter være 30/70. Hvis man når 30 procent eller derover, så føler man sig ikke længere som en minoritet, og man bliver heller ikke behandlet som sådan.”
”Ved balancen på 30, føler man sig mere fri til at komme med sine egne synspunkter og perspektiver, og det handler igen om, at diversitet styrker beslutningsprocesserne,” siger Christina Lundsgaard Ottsen.
Linket til inkluderende ledelse
Diversitet kommer ikke af sig selv. Heller ikke selv om man når de magiske 30 procent i samtlige teams på samtlige niveauer. Nøglen til at få succes med sammensatte teams handler i høj grad om inkluderende ledelse.
”Du skal være bevidst om bias og mentalisering, du skal kende dit team og vide, hvad der motiverer dem. Men det er ikke nok,” siger Christina Lundsgaard Ottsen.
”Du skal også være bevidst om din egen beslutningsstil. Er du fleksibel nok, er du god til at tilpasse dig situationen og skabe balance, samtidigt med at du påtager dig lederskabet og sætter retning i beslutningsprocesserne?”
”Inklusion er en muskel, der skal trænes, og den skal trænes hele tiden. Bias ligger grundlæggende i os, og er ikke noget, vi lige slipper af med,” siger CfLs seniorrådgiver og giver et eksempel på fasttømret forudindtagethed:
”Vi forveksler ofte selvtillid med kompetencer. Studier har vist, at helt op mod 60 procent af de kandidater, der ser ud til at have de rette kompetencer ender med at komme i betragtning til stillinger, som de reelt ikke har kompetencer til.”
De tre bedste anbefalinger
På CfL-Klubhusmødet om diversitet i ledelse gav Christina Lundsgaard Ottsen tre anbefaling, der er værd at gentage:
1. Neutraliser bias i rekruttering
Brug et digitalt værktøj, der renser sprog og fjerner demografiske data. Der findes desuden evalueringsmetoder, som viser reelle kompetencer i stedet for, at vi vurderer i øst og i vest. Også strukturerede interviews er med til at sikre ensartede beslutningsgrundlag.
2. Gør onboarding gensidigt
Walk-the-talk og vis, hvordan diversitet kan gøres funktionel ved at lytte aktivt til nyansattes perspektiv. Onboarding bør ikke være envejskommunikation, hvor vi hælder virksomhedens kultur ned over de nyansatte. Det er et gyldent vindue på et halvt års tid, hvor vi får lov til at se organisationen ude fra. Nyd friktionen.
3. Træn inkluderende ledelse løbende
Gentag, gentag og gentag. Alsidige teams giver mulighed for dagligt at træne god ledelse ved at favne forskellige synspunkter og perspektiver. Det giver tilpas friktion i beslutningsprocesserne til innovation og fremdrift. Beløn de ledere, der er gode til at sammensætte, skabe og lede sammensatte teams.
Læs også uddrag af bogen Bias bevidst ledelse
