Diversitet er en af de mest aktuelle dagsordner på de danske direktionsgange, men det er også en dagsorden, der har det svært. Hvorfor? Hvad skal der til? Lad dig inspirere af Anja Monrad, en af de få kvinder, der har nået hele vejen til toppen i en global it-virksomhed. Hun optrådte for nyligt på et CfL-Klubhusmøde om diversitet i ledelse.

Af Pia Fuglsang Bach, december 2019

Diversitet på tværs af alder, kultur og køn er ikke et mål i sig selv. Det er vejen til at skabe de bedste resultater.

Med solid støtte fra forskningen og omfattende research fra globale konsulenthuse, som Boston Consulting og McKinsey & Co, er det blevet den fremherskende fortælling i arbejdet med diversitet, og det er også den linje, CfL forfølger.

Man skal være meget ignorant for ikke at erkende, at det står sløjt til i homogene Danmark, men måske skal man have slået sine folder i internationalt erhvervsliv eller selv tilhøre en minoritet for helhjertet at købe argumenterne.  

Anja Monrad

Anja Monrad, general manager i Dell med ansvaret for 32 lande i Central- og Østeuropa, har ikke alene købt argumenterne. Hun har altid levet efter dem, og altid med blikket stift rettet mod forretningen.  

”Mine erfaringer viser, at diversitet skaber bedre innovation. Det skaber bedre etik, moral og governance, og det gør, at dine beslutninger bliver meget bedre rent forretningsmæssigt. Derfor er du nødt til at kigge på sammensætningen af dit hold, og for mig er det vigtigere end den enkelte person.”

Hak, hak, hak

CfL har mødt kvinden, der de seneste 20 år har arbejdet for den amerikanske it-gigant, hvor den ene toppost har afløst den anden. Med til hendes historie hører, at hun stammer fra Polen og flyttede til Danmark som treårig med sin familie. Og som hun selv joker med:

”Når man ansætter mig, kan man sætte hak ved flere ting på diversitetspaletten: Jeg er indvandrer og jeg er kvinde.”

Så enkelt er virkeligheden ikke, men mangfoldighed er og bliver en grundlæggende værdi for Anja Monrad.   

Når det går galt, er det ikke fordi, vi er forskellige. Det er fordi, vi isolerer os med folk med de samme holdninger, som vi selv har.

Anja Monrad, topchef i Dell

”Hvis vi ikke får afdækket de forskellige elementer af diversitet, så kommer vi til at træffe beslutninger, der nok i situationen virker fornuftige. Det er bare lige indtil de rammer nogen, der ser på det med andre øjne og siger: Har I overhovedet ikke tænkt jer om.”

”Og det sker jo gang på gang. Vi er et produkt af, hvem vi er - både i forhold til alder, køn, etnicitet og religion. Når det går galt, er det ikke fordi, vi er forskellige. Det er fordi, vi isolerer os med folk med de samme holdninger, som vi selv har."

Læs også: Derfor er "den bedste til jobbet" lang hed ad vejen noget vrøvl

International klasse

Skarphed, vid og humor er blandt Anja Monrads styrker. Læg dertil international klasse og stil, og det er indlysende, at netop hun er nået meget højt i en global virksomhed med 157.000 ansatte og en omsætning på 98 milliarder dollar.

Det er knap så indlysende, at hun har det glimrende med, at hun i sin tid fik adgang til en toppost, fordi der manglede en kvinde. Det vender vi tilbage til.

Først skal vi en tur igennem den globale it-topchefs egen karriere.

For det første rummer den en del læring om karrierespring. For det andet kan den indirekte læses som en stemme i debatten om, at få flere kvinder til at søge STEM-uddannelserne - Science, Technology, Engineering og Mathematics – som adgangsbillet til topstillinger.

It forandrer verden

Selv har Anja Monrad en hel anden uddannelsesmæssig baggrund. Hun er rundet af CBS med en kandidatgrad i international business og marketing, men har gennem hele sin karriere arbejdet i it-branchen.

Bare se på de seneste par år, hvor alt jo er blevet digitalt og handler om it.

Anja Monrad, topchef i Dell

Det er en branche med innovation og hurtige produktlivscykler. Den er dynamisk og har altid været på forkant med at influere, i hvilken retning samfundsudviklingen går. Som illustration nævner topchefen sin tid på barsel.

”Da jeg fødte min søn i 1996, gik jeg på barsel i tre måneder. Da jeg gik fra, var der ikke noget, der hed internet, men da jeg kom tilbage, var AltaVista – den første søgemaskine – lige blevet lanceret. På de få måneder var der sket et kvantespring i udviklingen, og det sker jo i den her branche med jævne mellemrum.”

”Hver gang jeg har tænkt, at der må være noget andet spændende et andet sted, så er det alligevel blevet et nej. Der sker for meget her. Bare se på de seneste par år, hvor alt jo er blevet digitalt og handler om it. Det er en industri, der forandrer verden.” 

Fra medarbejder til leder

Det begyndte ellers som en tilfældighed tilbage i 1990, hvor Anja Monrad fik et salgstrainee-job i det daværende Digital Equipment Corp i 1990. Siden fulgte en fastansættelse og efter kort tid en forfremmelse til marketingchef.

Skiftet fra medarbejder til leder var første karrierespring. 

”For mig kom det total uforberedt. Jeg var i salg, men havde klare meninger om, at marketing ikke fungerede. Overnight blev jeg marketingchef for en afdeling på dengang 5-6 mennesker, der var betydeligt mere erfarne end mig.”  

”Jeg har sikkert begået alle de fejl, man kan ved at tro, at jeg vidste alt om alt, men jeg havde heldigvis tålmodige medarbejdere,” siger it-direktøren og erkender, at hun altid har ønsket at være leder:

”Jeg har to værdier, der er vigtige for mig. Den ene er retfærdighed, den anden er at være en del af beslutningsprocessen.”

Artiklen fortsætter under boksen

5 karriereråd fra Anja Monrad

1. Find først og fremmest ud af, hvad du gerne vil. Hvad giver dig energi? Prøv at kortlægge dine kompetencer. Hvilke type opgaver vil du gerne arbejde med, fremfor at gå efter et specifikt job.

2. Vær åben om dine ønsker over for din chef. Mange er bange for at ytre sig, fordi de har en forestilling om, at chefen tror, at nye jobmål betyder, at man ikke udfører sit nuværende job.

3. Søg mentorer og sponsorer, internt såvel som eksternt, der kan hjælpe dig videre.

4. Det er hårdt at have et topjob. Hvis det er det, du går efter, skal du gøre op med dig selv, om du er klar til de mange arbejdstimer. Hvis det er internationalt, er det også mange timer i fly, lufthavne og forskellige tidszoner.

5. I dag arbejder vi mindre end for år tilbage, og det bliver forhåbentligt bedre i fremtiden. Men indtil videre skal du gøre op med dig selv, om du er klar til at gå glip af fødselsdage, familiemiddage og meget, meget mere.

Fra fusion til fyring 

Digital Equipment Corp blev senere opkøbt af Compaq. Det var et virksomhedskøb af den slags, hvor den overtagende organisation sætter sig på magten, og Anja Monrad faldt aldrig til i den nye kultur. Efter halvandet år blev hun fyret.

”Det var noget af en oplevelse, når ens selvopfattelse er, at man ikke er en, der bliver fyret, men selv går. Du oplever, at du ikke altid har kontrol med alting, så hvordan reagerer du?”

Den dag i dag bruger Anja Monrad sine erfaringer – også når hun rådgiver andre.

”Når du først har prøvet det én gang, så ved du, hvad du skal gøre for at mobilisere dig selv og dit netværk for at komme videre. Det er heldigvis aldrig sket igen, men jeg har aldrig siden været angst for at blive fyret.”

En helt anden læring af skiftet fra Digital Equipment Corp til Compaq handler om fusioner. Da Dell i 2015 købte EMC, var det magtpåliggende for Monrad at tage det bedste med fra begge virksomheder og skabe en hel ny kultur. 

Fra national til global leder

Efter fyringen fra Compaq gik der under en måned, før Anja Monrad tiltrådte som marketingchef i Unisys. Det var en klar fejltagelse, og hun stoppede efter blot fire måneder.

”Jeg fik tilbudt jobbet, men vidste efter kort tid, at det slet ikke var på det niveau, jeg var klar til. Jeg kedede mig, og min fejl var, at jeg ikke havde brugt tid på at tænke over, hvad jeg ville.”

Vi er nu fremme ved år 2000, og valget var ikke svært, da Dell tilbød et job.

Jeg kedede mig, og min fejl var, at jeg ikke havde brugt tid på at tænke over, hvad jeg ville.

Anja Monrad, topchef i Dell

Tre år blev det til som ansvarlig for marketing i Norden, siden fulgte fem år i det europæiske og endelig fem-seks år i global i marketing.

Det kan lyde som en snorlige karriere, men der er nærmere tale om en spiral, hvor nye funktioner løbende bliver kombineret med større og større ansvarsområder. Hele tiden stiller det nye krav til, hvordan man leder. Anja Monrad beskriver det på denne måde:

  • Det nok største spring er at gå fra at være lokal leder til at dække et større geografisk område, og det gælder også for Norden. Du tænker, det er jo bare Norden, men ledelsesmæssigt skal du lære at begå dig i forskellige kulturer i forskellige lande.

  • Næste step er ledelse af remote teams eller distanceledelse. Det er en hel anden ledelsesstil, end når du har dit team omkring dig. Du skal have samme entusiasme ud i yderste led i organisationen, selv om det foregår pr. telefon, email eller online på anden vis. Du skal tilmed operere med store tidsforskelle.

  • Når du bliver leder af ledere tilføjes endnu en dimension, og da en karriere sjældent udfolder sig lineært, bliver nye funktioner og dimensioner ofte lagt oven på hinanden over en kort periode.

Fra marketing til forretningsansvar

Som global marketingchef havde Anja Monrad teams over hele verden, så frem og tilbage over Atlanten gik det. Indtil hun nåede det punkt, hvor hun følte, at hun havde prøvet det meste i marketing.

”Jeg havde stadig meget at give, men jeg følte ikke, at jeg lærte mere. Og balancen skal altid være rigtig. En god løn er ikke nok. Når jeg satte mig ind i et Chicago-fly søndag aften, følte jeg mig drænet, fordi jeg vidste, hvad ugen ville byde på. Jeg var fysisk træt af det globale job.”

Anja Monrad tog konsekvensen og meddelte både sin CMO og Dells europæiske topchef, at hun ikke agtende at fortsætte i global marketing – om hun så skulle forlade Dell.

Reaktionen var, at der ikke stod et andet job klar, men Monrad stod fast på sin beslutning, og efter tre-fire måneder faldt brikkerne på plads.

Artiklen fortsætter under billedet

Anja Monrad

 ”Til min store overraskelse fik jeg tilbudt ansvaret for Østeuropa. Jeg havde forestillet mig et mindre land som Norge eller Portugal, så jeg kunne være der et par år og få erfaring med salgsledelse, men det endte med ansvaret for i alt 32 lande.”

Resten er historie, som man siger, men der er en vigtig læring af den:

Hvis du vil have diversitet i et team, skal du foretage et aktivt valg. Og så er vi tilbage til fortællingen om, at der manglede en kvinde.

Kompetencer frem for faglighed

Sagen var, at Dells europæiske topchef – Anja Monrads nuværende chef - havde brug for en, der kunne stå i spidsen for en transformation af strategien. En der kunne lede et stort team på tværs af mange lande og skabe forandringer - og så havde han brug for en kvinde. 

Den oplagte kandidat ville være en tung landechef med mange års erfaring inden for salgsledelse, men han valgte kompetencer frem for faglighed, og så prioriterede han diversitet i ledelsen.

”Jeg har efterfølgende taget metoden til mig, når jeg ansætter folk. Bare fordi du er god salgsdirektør, bliver du ikke nødvendigvis en god regionschef eller landedirektør.”

”Det er ikke nødvendigvis de kompetencer, der er brug for i et nyt job. Du skal tage chancer på helheden og ikke det specifikke job. Og så skal du sørge for diversitet i teamet,” siger Anja Monrad.

Det er aldrig en gavebod

Mange kvinder vil ikke vælges, bare fordi de er kvinder. Hvad er din holdning?

”Det har jeg ingen problemer med. I mange år er mange mænd blevet valgt, fordi de er mænd, så der er intet galt i, at man siger, at vi bliver nødt til at kigge på hele holdet. Og hvis du mangler tre kvinder for at skabe det rigtige hold, så må du gå efter de bedste tre kvinder.”

”Undtagelsen kan være, hvis du søger noget så specifik som den aller bedste jurist i patentret, men det er bare meget, meget sjældent tilfældet.”

I mange år er mange mænd blevet valgt, fordi de er mænd, så der er intet galt i, at man siger, at vi bliver nødt til at kigge på hele holdet

Anja Monrad, topchef i Dell

”Du har en ledergruppe, en direktion eller en bestyrelse, der skal fungere som et team, og hvis du hele tiden duplikerer de samme kompetencer og ikke har nogen kvinder og ingen aldersspredning, så får du ikke det bedste team,” siger it-topchefen og tilføjer:

"Og så er det jo ingen fribillet, du får. Hvis du ikke performer i dit job på samme niveau, som dem du sidder rundt om bordet med, så ryger du ud. Det er aldrig en gavebod.”

Der er altid nogen der siger op

Der er ingen tvivl om, at Anja Monrad selv har skabt sine resultater, men hun understreger, at hun også har fået god opbakning fra chefer såvel som medarbejdere.

”Når jeg kigger på mine skift, har jeg haft meget lidt erfaring med det, jeg har lavet. Jeg har hver gang tænkt, at det her kender jeg kun en lille delmængde af, men der er altid nogen, der har sagt: Det kan du godt, det skal du ikke være nervøs for.”

Desuden har hun altid været meget tydelig med, hvad hun gerne ville.

”Hvis man ikke artikulerer sine ønsker, så er det svært for andre at hjælpe. Der er ofte en forestilling om, at organisationsudvikling foregår i en super struktureret proces, men der sker altid noget uforberedt. Der er nogen, der siger op, nogen der bliver syge, og så er det, der skal træffes en beslutning. Og så er det, du skal være synlig.”

Dells ambitiøse målsætning

Lad os slutte med en sløjfe på debatten om kønsdiversitet. 

Mange kvinder frygter at få feministstemplet på sig, hvis de står frem og ytrer sig, men nogen skal jo gøre det, som Anja Monrad siger:

”Du kan ikke bare gemme dig og håbe på, at andre løser problemet.”

Som indvandrerbarn og som kvinde i en mandetung it-verden har hun altid tilhørt en minoritet, og mangfoldighed er blevet den linse, hun ser verden igennem. Hun har en dybfølt tro på, at diversitet skaber de bedste beslutninger.  

”Mange taler om, at det er dumt ikke at udnytte hele talentmassen, eller at en skæv kønsfordeling er uetisk. Alt det der er fuldstændigt rigtigt, men i bund og grund er det bare forretningsmæssigt ualmindeligt dumt ikke at dække alle kompetencer af.”

Det bliver der hårdt brug for i Anja Monrads egen koncern de kommende år. Som 2030-målsætning har Michael Dell erklæret, at 40 procent af alle lederne skal være kvinder, mens 50 procent af alle medarbejdere skal være af hunkøn. I dag er tallet for sidstnævnte 28 procent.

Anja Monrad
SVP og general manager for Central- og Østeuropa i Dell. It og ledelse har været den gennemgående fællesnævner for Anja Monrads karriere, siden hun i 1990 begyndte som salgstrainee i Digital. Senere skiftede hun til marketing, hvor hun hurtigt blev forfremmet til manager. Efter Digital Equipment Corp fulgte Compaq og Unisys, før hun i 2000 blev ansat i Dell. Her har den ene forfremmelse afløst den anden. Hun overtog sin nuværende stilling i 2013. Anja Monrad har gennem tiden haft en lang række bestyrelses- og tillidsposter, og hun har altid arbejdet aktivt for at fremme flere kvinder på ledelsesposter og i it.