Brug personlig udvikling til at styrke organisationens resultater

Ledere, som deltager i udviklingsforløb, får langt større selvindsigt. Det er en kæmpe gevinst for den enkelte, men kommer ikke nødvendigvis organisationen til gavn. Det sker først, når personlige læringer kobles til de opgaver og resultater, lederen eller teamet forventes af levere. Læs, hvordan du får udvikling og performance til at gå hånd i hånd.   

Af Mette Babitzkow Boje, chef for Testværktøjer i CfL. Januar 2026

Lad mig begynde med et eksempel: Helle er afdelingsleder i en større, privat vidensvirksomhed. Hun har ansvaret for et team af specialister og har i flere år leveret stabile resultater, høj kvalitet og lav personaleomsætning.

Nu ændrer rammerne sig. Organisationen vokser, tempoet stiger, og beslutninger skal træffes hurtigere.

Rollen handler ikke længere kun om at sikre drift og faglig kvalitet, men også om at prioritere skarpere, vælge fra og stå fast i komplekse beslutninger. Derfor er hun udvalgt til et lederudviklingsforløb.

I forløbet taler hun engageret om sine styrker. Om at være analytisk, samarbejdende og grundig. Det er netop de kompetencer, der har gjort hende succesfuld indtil nu.

Men først da samtalen bevæger sig væk fra selvbeskrivelserne og ned i konkrete situationer, bliver udviklingen relevant for performance.

• Hvad gjorde hun faktisk, da en vigtig beslutning trak ud?
• Hvilke hensyn fyldte mest?
• Hvornår blev grundigheden en styrke, og hvornår en flaskehals?

Det er her, udviklingssamtalen begynder at få betydning. Lederpotentiale viser sig ikke i generelle beskrivelser af styrker og svagheder, men i adfærd i praksis.

Så langt så godt. Helle er blevet klogere på sig selv, men det er stadig uklart, hvordan den indsigt kan omsættes til de nye krav, der bliver stillet til hende.

Skønne spildte udviklingskræfter?

De fleste organisationer investerer betydelige ressourcer i udvikling. Lederudvikling, talentprogrammer, kurser og profiler. Ambitionen er klar: Dygtigere medarbejdere og ledere skal skabe bedre resultater.

Alligevel melder det samme spørgsmål sig igen og igen bagefter:

Hvad har det egentlig betydet for performance?

Ikke fordi udviklingen har været uden værdi. Men fordi koblingen mellem det, der er blevet lært – og det, der faktisk skal præsteres – ofte er for svag eller for uklar.

I mange udviklingsforløb flytter fokus sig hurtigt mod indsigt og refleksion. Deltagerne får et sprog for præferencer, styrker og blinde vinkler. Det kan være både meningsfuldt og motiverende.

Udfordringen opstår, når læringen ikke forbindes tydeligt med opgaven. Når det bliver uklart, hvilke beslutninger, prioriteringer eller handlinger der forventes at ændre sig, og hvordan det skal kunne mærkes i organisationens resultater.

Gode følelser uden dokumentation

Eksemplet med Helle illustrerer et udviklingsforløb, der opleves helt rigtig, men som ikke nødvendigvis virker.

Lad mig komme med et andet eksempel:  

Et lederteam deltager i et udviklingsforløb med fokus på samarbejde og kommunikation. Teamet får et fælles sprog for forskelle og præferencer. Der bliver lyttet mere, flere perspektiver kommer i spil, og møderne opleves som mere konstruktive.

Stemningen er bedre. Der er en oplevelse af fremgang.

Men et halvt år senere melder spørgsmålene sig – fra topledelsen, medarbejderne og lederne selv:

• Er beslutningerne blevet truffet hurtigere?
• Er ansvar og mandat blevet tydeligere?
• Er eksekveringen på tværs blevet mere konsekvent?

Spørgsmålene er svære at besvare. Ikke fordi udviklingsforløbet har været uden værdi, men fordi samarbejdet aldrig blev koblet tydeligt til teamets opgave, beslutningsrum og performancekrav.

Lederudvikling risikerer at blive noget, man føler virker, men har svært ved at dokumentere.

Artiklen fortsætter under boksen.

Brug profiler til at skabe resultater

Hvordan skaber man så en tydelig baseline og en løbende kobling mellem indsats, adfærd og resultater.

Mit svar er, at profiler bør spille en anden rolle end den, de ofte får.

I stedet for primært at være et redskab til selvindsigt kan de bruges til at skabe en direkte kobling mellem adfærd og resultater. Ikke ved at måle performance i sig selv, men ved at gøre det tydeligt, hvordan bestemte adfærdsmønstre påvirker beslutninger – og dermed organisationens evne til at levere.

Der findes forskellige profilværktøjer. I CfL arbejder vi med profiler som Leadership Focus Profiles og Decision Styles™, der gør det muligt at arbejde mere præcist med spørgsmål som:

• Hvor rettes opmærksomheden, og hvad prioriteres? 
• Hvordan træffes beslutninger i praksis?
• Hvornår understøtter adfærden performance, og hvornår står den i vejen?

Når de sammenhænge bliver tydelige, flytter udviklingssamtalen sig fra indsigt til effekt.

Det gode eksempel

Lad mig give et eksempel på, hvordan udvikling med succes kan kobles til forventet handling.  

En erfaren specialist står over for at skulle tage mere ansvar som faglig nøgleperson. Hendes beslutningsprofil viser høj analytisk kvalitet, men også en tendens til at udskyde beslutninger, når kompleksiteten stiger.

I stedet for at gøre det til et personligt problem bliver det koblet direkte til opgaven:

• Hvilke beslutninger skal træffes hurtigere?
• Hvor er grundighed en styrke – og hvor bliver den en barriere?

Udviklingen bliver dermed målrettet et konkret næste skridt i rollen. Ikke som løsrevet læring, men som en justering af adfærd med tydelig betydning for performance.

Læs også "Vælg den rigtige ledelsesstil med situationsbaseret ledelse"

Udvikling med retning

Når udvikling kobles tydeligt til rolle, ansvar og forventet effekt, bliver den lettere at prioritere – både for den enkelte og for organisationen.

Udvikling bliver ikke et parallelspor, men en integreret del af performanceperspektivet. Målrettet næste skridt, øget ansvar eller specialisering – og bundet til de beslutninger og handlinger, der følger med.

Når det lykkes, bliver udvikling ikke noget, man har været på. Men noget, der kan ses:

• I måden opgaver løses på
• I beslutninger, der træffes
• I det ansvar, der bliver taget

Og det er ofte her, koblingen mellem udvikling og performance begynder at give mening. Ikke som et regnestykke, men som en sammenhæng, der kan forklares, drøftes og følges over tid.

Læs også "3 trin til at udvikle dine medarbejdere til det ypperste".