CfL-Undersøgelse -Den digitale udviklings betydning for ledelse 2018

April 2018

Over halvdelen af deltagerne i CfL-Undersøgelsen forventer, at digitalisering i høj grad vil påvirke deres processer og forretningsmodeller indenfor de næste 1-3 år, men de færreste har en klar digital strategi, og der mangler generelt både nødvendige investeringer og digitale kompetencer i organisationerne. Få forankring hos topledelsen, vær modige og sæt kunden mere i fokus, lød nogle af rådene ved CfL-Klubhusmødet hos i april.

En del organisationer har meget travlt, hvis de skal udnytte mulighederne og undgå problemer med den digitale udvikling. Det var en af konklusionerne fra CfLs områdechef Bjarne Jacobsen, da han på et CfL-Klubhusmøde præsenterede CfL-Undersøgelsen om den digitale udvikling. De 250 personer, der har svaret på CfL-Undersøgelsen vurderer, at den digitale udvikling giver positive fremtidsudsigter, får væsentlig betydning for forretningsmodeller og interne processer, men også, at der er væsentlige barrierer og mangel på fokus, som kan bremse en digital udvikling. Og det er her visse organisationer kan få travlt, som Bjarne Jacobsen formulerede det, da han gennemgik nogle af hovedkonklusionerne fra undersøgelsen:

• Der er store forventninger – 58% mener, at den digitale udvikling i høj grad giver positive fremtidsudsigter, men kun 22% vurderer, at de i høj grad investerer de nødvendige ressourcer.
• Kun 22% mener, at de i høj grad udnytter de digitale muligheder for at udvikle virksomheden.
• 33% mener, at der er placeret et klart organisatorisk ansvar for den digitale udvikling. Blandt toplederne er tallet 45%, så det kan tyde på, at nogle topledere har andre forventninger end resten af ledelsen - eller ikke har kommunikeret tydeligt, hvem der har ansvaret.
• Kun 23% vurderer, at de i høj grad har en klar digital strategi. De manglende strategier er gældende på tværs af brancher, virksomhedsstørrelse samt offentlige og private virksomheder.
• Kun hver tiende leder svarer, at organisationen i høj grad har de nødvendige kompetencer til at håndtere en digital udvikling og transformation. Dertil kommer, at kun 13% svarer, at de i høj grad kan tiltrække de nødvendige kompentencer.
• Kun 16%, mener, at de nødvendige ledelsesmæssige kompetencer i høj grad er til stede. Dvs. at der i mange organisationer bør være et ekstra fokus på at sikre kompetencer på alle niveauer.
• Og muligvis undervurderer organisationerne, hvilke forandringer det kræver i organisering og ledelse, hvor hhv. kun 21% og 22% i høj grad tror, at det fører til forandringer.

”Det er en fremtid, der ikke er der lige om lidt, den er der nu, og der skal rykkes på de her ting. Ledelsens ansvar er at få sat det på landkortet og gøre sig klart, om man i det hele taget har den nødvendige digitale strategi,” opsummerede Bjarne Jacobsen.

Lær af Amazon og MobilePay

En af gæstetalerne på mødet var Pernille Kræmmergaard, der er indehaver af forsknings- og kompetenceudviklingshuset, Digitaliseringsinstituttet og tidligere Professor ved Aalborg Universitet. Hun talte om digital transformation ud fra temaet 'Digital ledelse og kompetencemæssige fokusområder' og argumenterede for et endnu større fokus på kunden. Virksomhederne skal levere individuelle, 'hyperdiffentierede' løsninger.

”Vi skal ikke digitalisere, fordi teknologien udvikler sig. Vi skal gøre det, fordi kundernes forventninger ændrer sig. Nokia havde verdens bedste telefoner, men kundernes forventninger ændrede sig, og hvad skete der med Nokia? Blockbuster er et andet eksempel. Her kom blandt andre Netflix og tog over,” sagde Pernille Kræmmergaard, der er Ph.d. i organisatoriske og teknologiske forandringer.

Hun henviste bl.a. til Amazon og Danske Banks app MobilePay som gode eksempler på, hvad digitale muligheder er, og hvordan en virksomhed bør gribe det an.

”Services skal være personlige, ligesom når Amazon kommer med forslag til, hvad man skal læse. Det gælder også om at have gang i mange kanaler og mange produkter samtidig og løbende udvikle ydelsen. F.eks. bliver MobilePay løbende opgraderet. I dag accepterer vi som kunder nemmere, at tingene er beta og udvikler sig i en løbende proces.”

Pernille Kræmmergaard kom også ind på den løsning, der kan virke logisk i en digitaliseringsproces – at give IT-afdelingen ansvaret – men det er ikke vejen frem, mener hun.

”Det er ikke nok at ansætte en digitaliseringschef. Det skal være en integreret del af ledelsens ansvar at høste gevinsterne ved teknologierne, og det skal ledes fra toppen. Det kræver kompetenceudvikling, ikke kun blandt ledende medarbejdere. Samtidig bliver der især brug for medarbejdere, der forstår kerneforretningen,” sagde hun med henvisning til, at hvis en virksomhed ikke forstår kundernes behov, så er det nemt for dem at finde en anden udbyder, der kan levere en mere individuelt tilpasset løsning.

Kundefokus

Også den anden af dagens to gæstetalere, Hugo Dorph, der er kommerciel direktør i Solar-koncernen, talte om kundefokus som vejen til succes med de digitale muligheder.

”Man taler i dag om 'The age of the customer'. Det, der sikrer kommerciel overlevelse er at fokusere benhårdt på kunden og sikre den bedste kundeoplevelse.”

Hos Solar, der forhandler og distribuerer komponenter til VVS- og el-installatører, tog man de første digitale skridt i 1987, hvor el-installatører blev udstyret med en PC og et modem, så de kunne bestille komponenter om aftenen og have dem næste morgen. I dag har Solar været i gang med e-business og webshop i mange år, og er med Hugo Dorphs ord blevet en digital forretning med en analog sideforretning.

”Vi begyndte at udfordre, hvem vi var. Vores identitet var at være grossist. Det er en meget specifik plads i værdikæden, og den er meget begrænsende for forretningsudviklingen. I dag ser vi os som en sourcing- og servicevirksomhed, ikke en grossistvirksomhed.”

Konkret har Solar f.eks reduceret antallet af håndværkerbutikker ud fra en forventning om, at droner og selvkørende biler på sigt vil erstatte håndværkeres behov for at køre hen til sådan en butik. Derudover fandt Solar sammen med startup-virksomheder på at tilbyde nye løsninger til kunderne.

”Når man ser på teknologiske muligheder og ser på kundernes verden og deres kunders verden, er der måske noget, man kan kombinere med sin konkurrencekraft og sine kompetencer, og lige pludselig er der nogle muligheder,” sagde Hugo Dorph.

Læs også: Digital ledelse - Silo-tænkningen skal nedbrydes

Få topledelsen med

Solar har f.eks. investeret i startup-virksomheden Minuba, som tilbyder en cloud-baseret løsning til håndværkere, der med telefonen i hånden kan holde styr på forretningen. De kan f.eks. købe ind ude fra byggepladsen, se hvor servicevognen er henne eller afgive et tilbud.

”De moderne orienterede montører, der gerne vil tage den type nye løsninger i brug, er også dem, der er mest lønsomme for os, så dem vil vi gerne have flere af. Desuden vil de nok udkonkurrere de andre montører på et tidspunkt, så vi vil gerne forstå deres verden, og hvad de har brug for.”

Ligesom Pernille Kræmmergaard peger Hugo Dorph også på topledelsen som afgørende for, at den slags projekter kan få succes og afgørende for digital transformation i det hele taget. Det handler om at nedbryde silo-tænkningen, så f.eks. et datterselskab ikke køber sin egen digitale løsning, der ikke er tænkt ind i den samlede strategi. Derudover handler det om opbakning til enkeltstående projekter.

”Sådan nogle ideer som vores apps kan ikke vokse, hvis de ikke er forankrede hos en engageret topledelse. Ellers risikerer man, at processen bliver bremset af nogle nye investeringsbehov eller en leder et sted i organisationen, der synes, det er en dårlig ide. Topledelsen skal være med for at tage stilling til de spørgsmål. Og den skal være modig, for hos Solar ved vi f.eks. godt, at nogle af de 6-7 investeringer vi har lavet, sikkert vil gå dårligt, men den måde at tænke på gør til gengæld, at man kan tage nye skridt. Det duer ikke, at man beder om den perfekte løsning fra start. Spørg i stedet: Hvad skal der til for, at vi kan komme i gang?”.