Af Kirsten Weiss, journalist, januar 2025
Det skulle leve i organisationen – også efter at træningsforløbet var afsluttet.
Sådan lød det helt basale krav fra Dansk Erhverv til det program, der skulle give 15 nøglemedarbejdere og deres ledere flere både egne og organisatoriske muskler og fornyet styrke til at løfte opgaver på tværs af organisationen.
Ønsket fra erhvervsorganisationen, som varetager interesser for 18.000 medlemsvirksomheder og flere end 100 brancheforeninger, var nemlig, som direktør Brian Mikkelsen formulerer det:
”Vi vil udvikle vores medarbejdere i takt med, at organisationen vokser."
"Det var vigtigt for os at skabe et program, som både kunne udvikle medarbejderne og samtidigt løse en aktuel opgave i organisationen. CfLs tilgang til læring, som noget der skal være relevant og brugbart i hverdagen, afspejler også vores tilgang, og derfor valgte vi at stykke et program sammen i samarbejde med CfL," siger Brian Mikkelsen.
Dansk Erhverv har de senere år haft stor tilgang af medlemmer, og også antallet af medarbejdere er steget til næsten 400, og derfor var der, som Brian Mikkelsen også understreger, behov for at udvikle ikke alene den enkelte medarbejderes kompetencer, men organisationen.
"I takt med at vi vokser, møder vi nye krav fra medlemmerne, og derfor er det essentielt, at vi hele tiden udvikler os. Vi er heldige at være berigede med dygtige medarbejdere, men behovet for at arbejde mere sammen på tværs er vokset," siger direktøren
Artiklen fortsætter under boksen.
Det var vigtigt for os at skabe et program, som både kunne udvikle medarbejderne og samtidigt løse en aktuel opgave i organisationen. CfLs tilgang til læring, som noget der skal være relevant og brugbart i hverdagen, afspejler også vores tilgang, og derfor valgte vi at stykke et program sammen i samarbejde med CfL.
En af de 15 medarbejdere, der af egen leder blev udpeget til at deltage i det første Business Akademi, var Frederikke Rosendal Egede Saabye, der i dag er fagchef for Digitalisering i Dansk Erhverv. Hun var chefkonsulent, da forløbet begyndte.
Faktisk hørte hun om forløbet og kontaktede derpå sin egen chef for at tilkendegive sin interesse – og fik at vide, at hun allerede var udpeget som deltager.
"Mit mål var at få afklaring om mit eget karriereforløb og blive klogere på mig selv, og jeg så akademiet som en mulighed for både at finde ud af, hvilke opgaver der giver mig energi at arbejde med, og at finde ud af hvilken vej jeg skulle gå."
"Jeg havde under hele forløbet sparring med min egen leder og blev i processen mere og mere bevidst om, at jeg måtte sætte mig selv mere i spil, hvis jeg skulle nå det mål, jeg havde defineret for mit eget projekt, nemlig at jeg gerne ville være fagchef for mit område."
"Det var grænseoverskridende for mig, men forløbet gav os hele tiden nye værktøjer, vi kunne tage i brug i hver fase," siger Frederikke Rosendal Egede Saabye.
Blandt andet gav typetesten, der var en del af forløbet, Frederikke Rosendal Egede Saabye overraskende nye indsigter i de elementer, der tilsammen gør en arbejdsdag spændende for netop hende.
"Jeg har altid troet, at jeg var sådan en, der trivedes bedst med at fordybe mig. I stedet blev det tydeligt for mig, at jeg faktisk har det allerbedst med at have gang i masser af opgaver samtidig. Det giver mig energi at arbejde på den måde. Det var en stor gevinst, at de værktøjer og indsigter, vi fik undervejs, kunne bruges direkte i vores hverdag."
"Jeg har været på mange kurser, hvor man får et sæt værktøjer til f.eks. projektledelse, men når man kommer hjem til hverdagen igen, får man ikke brugt dem. Det her var helt anderledes praksisnært," siger Frederikke Rosendal Egede Saabye.
Artiklen fortsætter under boksen.
Jeg har fået et stort netværk i forløbet og har bedre blik for det, der giver mening for organisationen som helhed. Jeg bruger både de værktøjer, jeg har lært, og mit netværk hver dag.
Netop det virkelighedsnære er da også grundnerven i det forløb, som Reno Månsson, Strategic Leadership Consultant i CfL, efter ønsker fra direktionen i Dansk Erhverv satte sammen.
"Jeg har en baggrund som officer fra Hæren, og der har man den grundlæggende tilgang, at jo mere virkelighedsnær træningen er, desto mere return on investment. Så træning og virkelighed koblet sammen har været det bærende princip her."
"Udviklingen skulle ske i den forretningsmæssige kontekst, de enkelte deltagere var i. Vi ville gerne understøtte både kursisternes faglige og personlige udvikling, men det skulle hele tiden være med en bund i organisationen og den kultur, man ønsker at fremme," siger CfLs konsulent og udbygger:
"Deltagerne har haft vidt forskellige mål, men de skulle være bundet op på noget nært. Hvis man f.eks. havde et ønske om at blive bedre til at facilitere processer, skulle det være, fordi man sammen med sin nærmeste leder havde defineret, at det var anvendeligt i hverdagen."
"Mit mål var at give nogle værktøjer, men også at tilføre værdi til organisationen, fordi deltagerne faktisk lærte at anvende det, vi arbejdede med – og anvendte det de lærte."
"Jeg vil gerne skabe mening i det, der indimellem kan føles uoverskuelig, ja måske endda meningsløst, og lære dem hvad der er ledelse, hvad der er samarbejde, og hvad der er udvikling," siger Reno Månsson.
Artiklen fortsætter under boksen.
På forløbet trænede Reno Månson deltagerne i at forny og styrke deres faglige, personlige og organisatoriske kompetencer.
I forhold til de faglige kvalifikationer lå fokus på evnen til at lede, til at kommunikere og samarbejde, mens de personlige kompetencer tog udgangspunkt i deltagernes grundlæggende menneskelige egenskaber, holdninger, selvindsigt og erfaringer.
I forhold til de organisatoriske kompetencer undersøgte man procedurer, arbejdsprocesser, strategi og kulturelt indlejrede praksisser.
"Ledelsen i Dansk Erhverv var meget bevidste om, at det her kun kunne blive en succes, hvis det kom til at leve i organisationen, så vi har tilpasset de tre sprint i forløbet til deltagernes arbejdsopgaver og deres hverdag, og også stillet krav til både dem og deres ledere om at engagere sig.
"En forudsætning var, at deltagerne tog ansvar for egen læring, og at man var i stand til at bringe nye faglige og personlige kompetencer i spil i Dansk Erhverv," siger Reno Månsson, der også peger på, at ledere på mange niveauer i organisationen var involverede i forløbet.
Fra nærmeste leder blev det forventet, at de brugte tid sammen med akademideltagerne på at opstille målsætninger og handleplan for deltagerens kompetenceudvikling, og at lederne stillede sig til rådighed for coachende samtaler om deltagerens udviklingsprojekt.
Lederne skulle også åbne deres eget netværk for deltagerne, og ved hele tiden at informere lederne om de temaer, akademiet beskæftigede sig med, sikrede Reno Månsson linearitet mellem det, der blev undervist i, deltagernes projekter, og forankringen i hverdagen på jobbet
"I bund og grund kunne alle individuelt kalde på mig, når de ville, men vi var meget bevidste om, at det overordnede mål også var at skabe tværorganisatorisk samarbejde tættest på linjen."
"Deltagerne blev sat i grupper, og skulle også til sidst løse den opgave, direktionens strategigruppe havde stillet. Så man skulle både arbejde med sig selv og sine samarbejdsevner, og ultimativt sikre at det tilførte værdi i organisationen," siger Reno Månsson.
Artiklen fortsætter under boksen.
Netop samarbejdet på tværs af en efterhånden stor organisation, hvor man ikke nødvendigvis præcis ved, hvad kollegerne på en anden etage arbejder med, blev for Frederikke Rosendal Egede Saabye en stor gevinst.
"Vi er en forholdsvis opdelt organisation, og støder man ikke lige ind i kollegaer fra andre afdelinger på gangen og kommer i snak med dem om deres arbejdsområde, så risikerer man ikke at have det overblik, der betyder, at man kan overskue hele organisationen og det, der kunne give mest værdi."
"Jeg har fået et stort netværk i forløbet og har bedre blik for det, der giver mening for organisationen som helhed. Jeg bruger både de værktøjer, jeg har lært, og mit netværk hver dag," siger fagchefen for Digitalisering.
Som afslutning på forløbet præsenterede grupperne løsningen på den opgave, organisationens strategigruppe havde stillet dem, nemlig et oplæg til et onboarding-program for nye medlemsvirksomheder.
Grupperne fremlagde deres ideer på et møde, hvor direktionen deltog og var i dialog med grupperne om deres oplæg, og Dansk Erhverv arbejder i dag videre med mange af ideerne. Eller som direktør Brian Mikkelsen formulerer det:
"Vi har fået helt konkrete forslag til løsninger af den opgave, vi havde givet dem. Men vi har også fået nøglemedarbejdere med større viden om organisationen og dermed et fantastisk fundament for at arbejde på tværs af organisationen."
"Det kommer ikke bare dem, og de kollegaer, de har lært at kende i huset, til gode. Det er også til stor gavn for alle Dansk Erhvervs medlemmer."
Da Bunzl Nordic voksede fra to til syv selskaber i Norden, voksede behovet for at styrke ledelseskulturen med et fælles sprog. Løsningen blev et uddannelsesforløb for mellemledere skræddersyet i samarbejde med CfL.
Organisationer, der er baseret på frivilligt arbejde, har behov for størst mulig effekt af deres initiativer. Derfor har Røde Kors Hovedstaden og CfL sammen skabt uddannelsesforløbet ”Fra hjerteblod til effekt”.
Hvordan skaber man en virksomhedskultur, når ens medarbejdere kun er til låns et halvt år ad gangen? Svaret findes i samarbejdet mellem Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping og CfL.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Du er meget velkommen til at kontakte mig for en uforpligtende snak. Jeg giver gerne feedback, sparring og nye perspektiver.
