Har hjemmearbejde skabt mere støj end styrke?

Enhver arbejdsplads skal balancere mellem hensyn til individet, arbejdsopgaven og fællesskabet. Graden af hjemmearbejde bør derfor alene afgøres af virksomhedens strategi, og hvis fysisk fremmøde er nødvendigt, må individuelle hensyn vige.

Af Thomas Hanssen, CEO i CfL. Debatindlægget har været bragt i Finans, 16. september 2025

Hvis der er én dagsorden, der har trukket fulde huse og givet anledning til hede debatter blandt CfLs medlemsvirksomheder, er det hybridarbejde. Primært i form af hjemmearbejde, men også i varianter som en fire dages arbejdsuge.

Fronterne står mellem dem, der ser hybridarbejde som vejen til fleksibilitet, trivsel og øget produktivitet, og dem, der frygter, at det svækker samarbejdet, organisationskulturen og virksomhedens evne til at skabe resultater.

Kritikerne peger også på, at hjemmearbejde risikerer at udviske grænserne mellem arbejdsliv og privatliv.

Inden for det seneste år har flere store virksomheder sagt stop for hjemmearbejde, og med Novo Nordisks udmelding om, at de kontoransatte fremover som udgangspunkt skal møde ind fem dage om ugen, er debatten blusset op igen.

Det kan virke som et kontroversielt skridt, men måske er det netop nu, vi skal turde stille spørgsmålet: Er hjemmearbejde en strategisk luksus eller en kulturel blindgyde? Har det skabt mere støj end styrke?

Ekstrem form for individualisering

Mit svar er, at graden af hjemmearbejde alene skal afgøres af virksomhedens strategi. I en svær tid er det helt legitimt, at en topledelse ønsker at rykke organisationen tættere sammen – også fysisk.

I CfL læner vi os op ad organisationsforsker Peter Holdt Christensen, der fremhæver, at hybridarbejde er blevet en ekstrem form for individualisering, hvor fokus er flyttet fra fællesskab og opgave til individets præferencer.

Han peger på at hybridarbejde ofte er blevet forstået som et spørgsmål om, hvor mange dage man ønsker at arbejde hjemme, og hvordan man selv bedst organiserer sit arbejde, men at det i virkeligheden altid må ses som en balancekunst mellem tre hensyn: individet, arbejdsopgaven og fællesskabet.

Det er ledelsens opgave at tage aktivt ansvar for at afveje konflikterne mellem de tre hensyn. Novos udmelding er derfor en opfordring til at lederne skal tage ledelsesopgaven alvorligt, gå ind i dilemmaerne og ikke falde tilbage på en default politik for hjemmearbejde. Selvfølgelig er der plads til fleksibilitet og medarbejdere med forskellige behov, også i Novo, men ikke på bekostning af strategien.

Kultur og strategi kræver nærvær

Hybridarbejdet har skabt en ny form for afstand – og dermed ubalance. Når vi siger ja til hjemmearbejde for fordybelsens skyld, risikerer vi samtidig at miste koordinering og fællesskab. Det, der umiddelbart kan lyde moderne og inkluderende, rokker altså ved fundamentet for, hvordan arbejdspladser fungerer.

Når alle optimerer for sig selv, mister vi det fælles. Det er et klassisk socialt dilemma, som ledere må turde forholde sig til.

En stærk kultur er ikke noget, man skriver ned, men noget, man deler i mødet mellem mennesker: i frokostpausen, i det korte spørgsmål ved kaffemaskinen, i den fælles fejring af en succes. Alt det, der sjældent sker i et Teams-rum.

Også strategien kræver nærvær. Eksekvering handler om mere end PowerPoints og KPI’er – den kræver samspil, tillid og en fælles retning.

Derfor bør graden af hjemmearbejde ikke afgøres af individuelle ønsker (mediedebatter eller generationspræferencer), men af virksomhedens strategi. Hvis strategien forudsætter tæt samspil, hurtig koordinering og en stærk kultur, er fysisk tilstedeværelse ikke blot ønskelig, men nødvendig. Det handler ikke om mistillid til performance eller produktivitet, men om formål.

Teksten fortsætter under boksen.

60 pct. møder på arbejde hver dag

Et ofte overset element i debatten er, at hjemmearbejde ikke er alle forundt. Ifølge Danmarks Statistik har hjemmearbejde siden begyndelsen af 2024 ligget på et stabilt højt niveau. I 2. kvartal 2025 havde fire ud af ti beskæftigede arbejdet hjemme inden for de seneste fire uger.

Det betyder omvendt, at 60 pct. møder fysisk ind hver eneste dag – i industrien, servicefag, sundhedssektoren og andre områder, hvor fremmøde er uundgåeligt.

Vi ved, at flere virksomheder tumler med risikoen for A- og B-hold, og det kan være fristende at kalde hjemmearbejde et luksuseksperiment for den kreative klasse. Det er selvfølgelig en forenkling, da medarbejdere på samme arbejdsplads ofte løser vidt forskellige opgaver, men vi kommer ikke uden om, at forskellene skaber støj.

Vi må genbesøge balancen

Vi kommer heller ikke uden om, at hjemmearbejde udfordrer lederne. CfL har siden pandemien i 2020 gennemført fire undersøgelser af forandringer og trivsel på danske arbejdspladser og dermed dokumenteret bevægelsen mod et langt mere fleksibelt arbejdsliv.

I den seneste undersøgelse fra marts 2023 med svar fra over 1.000 respondenter kunne vi konkludere, at 1-2 hjemmearbejdsdage om ugen er blevet standard. Men vi kunne også se, at 56 pct. af lederne finder det sværere eller meget sværere at fastholde og skabe en kultur på arbejdspladsen, og at 45 pct. oplever, at det er blevet vanskeligere at skabe nærhed og tilknytning til teamet.

Jeg argumenterer ikke for, at hensynet til lederne alene skal bestemme omfanget af hjemmearbejde. Men som arbejdsplads skal vi kunne favne individuelle behov og livsfaser uden at reducere organiseringen til en default-politik.

Balancen mellem individ, opgave og fællesskab må genbesøges – ikke for at gå baglæns, men for at komme strategisk fremad. For i en tid med usikkerhed og store krav er det netop nu, vi har brug for at rykke tættere sammen – også fysisk.

Læs også: Nu må lederne tage ansvar og droppe krænkende adfærd