Individet kontra det kollektive
Også koordinering spiller en central rolle, hvis fire dages arbejdsugen skal lykkes.
”Vi ved, at de medarbejdere, der har mest indflydelse på egen arbejdstid, også arbejder mest. Professor Heejung Chung kalder det for The Flexibility Paradoks i sin bog fra 2022, og selv om det kan være befriende for den enkelte at blive sat fri, rummer det flere problemer. Et af dem er, at de mange arbejdstimer ikke nødvendigvis er koordineret eller afstemt med interessenter,” siger CBS-lektoren og uddyber:
”Vi har så travlt, så travlt. Ja, det er muligt, men måske venter vi for meget, måske er den gal med synkroniteten. Det kan godt være, vi selv har tilrettelagt vores arbejde, men pludselig vælter det ind med opgaver, der alle skal løses til i morgen, mens der ikke sker så meget dagen efter.”
Det handler om ubalance mellem individet og det kollektive, og så handler det om, at vi i videnarbejde aldrig har fået løst koordinationsproblematikken.
”Noget af det, der adskiller videnarbejde fra industriarbejde er, at arbejdsopgaven ikke er givet. På fabrikken kan vi afgrænse, dele produktionen op og optimere. Så langt er vi aldrig kommet i videnarbejde, hvor vi stadig diskuterer, hvad der er produktive eller uproduktive handlinger.”
Det er her, de store ledelsesudfordringer ligger, og sat på spidsen handler det om ledelsesret og -pligt.
En fire dages arbejdsuge er lig med faste rammer, og for at det skal have sin gang på jorden, skal medarbejderne med på rejsen. Hvordan, vender vi tilbage til.
Fire fokusområder
Organisationer er under forandring. Det samme er lederrollen, og i dag er det nærmest en selvfølgelighed, at både arbejdspladser og ledere kan håndtere det hybride arbejde.
Nu kommer så diskussionen om fire dages arbejdsugen, og den er ifølge Michael Pedersen med til at intensivere nogle af de ledelsesudfordringer, vi har – tilmed med mindre tid sammen med vores medarbejderne.
Ifølge CBS-forskeren kræver det fokus på fire forhold:
- Strategisk ledelse: Det handler om alle de overvejelser, der måtte ligge i det strategiske perspektiv. Hvad er formålet? Hvad vil interessenterne sige? Hvad vil det betyde for arbejdsopgaverne og produktionen? Skal vi have en vagtordning om fredagen, hvor alle holder fri? Kan eksperimentet rulles tilbage - og meget, meget mere.
- Personaleledelse: En fire dages arbejdsuge kræver, at vi ændrer på arbejdsrytmer og arbejdsvaner, og det kræver tæt dialog med medarbejderne. I de fleste af de virksomheder, der har indført 30 timer, har medarbejderne bifaldet det, men nogen har ikke har ønsket at opgive deres autonomi og fleksibilitet. Hvad gør man så? Skal de forlade virksomheden? Et andet aspekt er, at alle privataftaler som f.eks. bilsyn eller tandlægebesøg skal parkeres til om fredagen. Det skal håndhæves, og det kræver tilvænning.
- Privatlivet: Som leder skal man have en fornemmelse for, hvad der sker fredag, lørdag og søndag, når medarbejderne har fri. Sidder de og laver skyggearbejde? Øger de deres arbejdstid et andet sted ved f.eks. at starte egen virksomhed. Vi betaler stadig for 37 timer, selv om de kun arbejder 30 timer. Er det i orden? Det er en svær diskussion, og spørgsmålet er, hvornår eller om vi skal blande os.
- Dit eget arbejdsliv: Som leder får du ikke nødvendigvis en 30 timers arbejdsuge, men også du får kortere arbejdstid. Hvis du tidligere arbejdede lørdag eller søndag, kan du nu bruge fredagen. Her er det vigtigt at kommunikere til medarbejderne, at bare fordi du arbejder på din fridag, så forventer du ikke, at andre gør det. Dit job er anderledes, du får mere i løn osv.
Artiklen fortsætter under boksen.