Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, juni 2025
Vi har i årevis haft fokus på medarbejdernes mentale sundhed, men hvordan forholder det sig med lederne? Det har CfL undersøgt, og for andet år i træk kan vi præsentere resultaterne af en stor ledertrivselanalyse – i år med svar fra hele 1.326 ledere.
Undersøgelsen, der i år er lavet i samarbejde med analyseinstituttet Human Engage, blev første gang præsenteret og diskuteret på en CfL-briefing, hvor et panel af beslutningstagere var med til at udlægge resultaterne.
Det vender vi tilbage til. Først et par nedslag på undersøgelsen.
Samlet set trives lederne bedre end for et år siden, og de føler sig mindre alene om ledelsesopgaven.
De belastes i mindre grad af administrative byrder, og flere organisationer støtter lederne ved at arbejde med psykologisk tryghed og teamudvikling.
Over 50 procent oplever fortsat ubalance i krav og ressourcer, men det er blevet bedre.
”Alt i alt ser det ud til, at flere og flere organisationer tager ledernes trivsel alvorligt – og arbejder med det,” lød det fra CfLs direktør Anja Neiiendam, der var vært på briefingen.
Download Ledertrivsel-analysen 2025
De positive takter gælder på tværs af brancher, køn og niveau, men ser man på lederanciennitet, skiller en gruppe sig ud: De nye ledere.
Artiklen fortsætter under boksen.
Ledertrivsel-analysen 2025 er udarbejdet i samarbejde med analyseinstitutionen Human Engage. Med svar fra 1326 ledere er der statistisk belæg for at identificere, hvilke håndtag der bedst fremmer trivsel og tilfredshed.
Her er de tre elementer, der i gennemsnit har størst indflydelse på lederes trivsel.
Ledertrivsel-analysen 2025 var til debat på CfLs briefing 24. juni med CfLs direktør Anja Neiiendam (tv) som vært. I panelet deltog Steen Heilmann, vicedirektør for Det Kgl. Bibliotek, Pernille Sefort, CHRO i Naviair indtil for nylig, og Kim Leck Fischer (th), HR-uddannelses- og udviklingschef i Region Sjælland.
Ledertrivsel-analysen 2025 viser, at nyudnævnte ledere starter med høj mental sundhed og loyalitet, men at begge dele falder markant i løbet af de første fem år i rollen.
Ledere med 4–5 års erfaring ligger lavest både på trivsel og loyalitet, og det er ifølge CfLs direktør dybt kritisk for både lederne og virksomhederne.
”Når du bliver udnævnt som leder første gang, er du både stolt og begejstret, men alle dine opgaver er nye. Det er første gang, du selv står på mål for at skabe motivation og resultater, du skal selv løse konflikter og tage de svære samtaler, og med tiden erfarer du, hvor krævende ledelsesopgaven kan være. Derfor kan vi nærmest ikke gøre nok for at understøtte de nye ledere – og ikke kun det første år – hvis vi vil beholde dem,” siger Anja Neiiendam.
Erhvervspsykolog Caroline Stadsbjerg, der har været en af de drivende kræfter på undersøgelsen i Human Engage, hæfter sig ved, at fem år er meget lang tid.
”Når du bliver udnævnt som leder, er du i honeymoon-fasen, men at den mentale sundhed er for nedadgående i helt op til fem år, det er overraskende.”
”Måske sætter vi ind med støtte på et forkert tidspunkt, måske slipper vi onboardingen alt for tidligt, for vi kan se, at noget er helt skævt,” siger hun.
Artiklen fortsætter efter boksen.
Undersøgelsen viser, at nyudnævnte ledere starter med høj mental sundhed og loyalitet. Begge dele falder markant i løbet af de første fem år i rollen.
Mental sundhed er målt på det internationalt anerkendte WHO-5, mens loyalitet er målt på eNPS - employee Net Promoter Score.
Download Ledertrivsel-analysen 2025
Hvordan kan vi så understøtte de nye ledere? Hvilke særlige indsatser skal der til?
Det var et af emnerne i paneldebatten på CfLs briefing med deltagelse af Steen Heilmann, vicedirektør for Det Kgl. Bibliotek, Pernille Sefort, CHRO i Naviair indtil for nylig, og Kim Leck Fischer, HR-uddannelses- og udviklingschef i Region Sjælland.
Pernille Sefort indrammede problemet med en anekdote:
Som personale- eller mellemleder er du alene på savannen. Og du ved aldrig, hvilket dyr der angriber dig.
”Sagt på en anden måde: Vi må aldrig efterlade ledere alene på perronen, og det er ligegyldigt, om de har været ledere i ét, fem eller 10 år. Ledelse er en udviklingsrejse, men særligt i de første år er der brug for et tæt samarbejde med nærmeste chef,” sagde hun.
Læs også: "Mistrivsel er en reel risikofaktor i ledelsesarbejdet
Mange ledere bliver forfremmet til deres første lederjob i egen organisation, og derfor argumenterede Steen Heilmann for, at vi skal styrke både rekrutterings- og preboardingsprocessen.
Dels for at skabe et klarere billede af om ledervejen nu er det rigtige, dels for at få en skarpere plan for, hvordan opgaven kan gribes an, når en ny leder begynder.
”Når valget så er truffet, skal vi have fokus på uddannelse, coaching og støtte fra nærmeste leder, og vi er nødt til at arbejde struktureret og planlagt for at ændre den nedadgående kurve. Ledertrivsel er en kompleks større, der handler om meget andet end ressourcer og opgaver,” sagde Det Kgl. Biblioteks vicedirektør og tilføjede:
”Vi skal tidligt have fokus på strategisk forebyggelse. Ledertrivsel er et organisatorisk ansvar - ikke kun et individuelt ansvar for den enkelte leder.”
Læs også: Ledertrivsel skaber vi sammen. Download gratis e-bog
Der er mange måder at være leder på, og HR-uddannelses- og udviklingschefen i Region Sjælland fremhævede forventningsafstemning.
”Når lederne ikke trives, kan det skyldes, at de tænker forkert om ledelse. Hvis man har forestillinger om rollen, der ikke fungerer, kan det også give anledning til mistrivsel. Det opdager man ikke nødvendigvis i en klassisk måling.”
”Ofte kan man hjælpe – særligt nye ledere – med deres trivsel ved at ændre deres forestillinger om ledelse. De skal ikke kunne det hele. Forståelsen af, at ledelse ofte sker i samspil med medarbejdere, kolleger og egen chef, kan være en fantastisk forløsende ting for en ny leder, der plager sig selv med ideen om, at de skal kunne alt. De er ikke alene – den indsigt skaber også trivsel,” sagde Lech Fischer og pointerede:
”Kort sagt: Trivsel handler også om forestillinger om rollen."
Ledertrivselanalysen 2025 indeholder et væld af resultater, og et af de emner, der også blev diskuteret på CfLs briefing, var, at der er stor forskel på, hvordan forskellige ledelseslag motiveres.
F.eks. er topledere mest begejstrede for at skabe resultater, mens personaleledere – ikke overraskende, men heldigvis – er mest begejstrede for medarbejderudvikling.
Hvordan kan den forskellighed bruges?
Det kom der flere bud på, men vi lader Pernille Sefort få det afsluttende ord:
”Bring dem sammen. Vi skal lytte til hinanden og bruge hinanden. Det vil skabe stærkere teams og højere engagement. Og det vil løfte trivslen.”
Gratis e-bog: Sådan styrker du arbejdet med diversitet, lighed og inklusion
Flere og flere ledere driver projekter eller processer uden at have det formelle personaleansvar. Men hvordan kan du lede uden magt? Her er fire nøglekompetencer, du skal mestre.
Graden af hjemmearbejde bør derfor alene afgøres af virksomhedens strategi, og hvis fysisk fremmøde er nødvendigt, må individuelle hensyn vige, skriver CfLs CEO Thomas Hanssen.
Lad os diskutere strukturelle rammer og organisatoriske vilkår, frem for om den enkelte leder er god eller dårlig, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
Indsatsen samler sig især om to ting: Selvledelse og hjælp til administrativ support. Læs hvorfor i interview med CCO Kristina Steenfeldt Madsen.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
