Kunstig intelligens: En opsang og 6 anbefalinger

Interview med Mikkel Flyverbom, professor i kommunikation og digitale forandringer på CBS, der advarer om faldgruberne ved så kraftfuld en teknologi som kunstig intelligens. Læs hans seks råd om ledelsesansvaret i digitaliseringsprojekter. 

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, maj 2023

Siden ChatGPT blev tilgængelig for offentligheden i november 2022, har intet været det samme. Begejstrede brugere har kastet sig over den kunstigt intelligente chatbot, men i takt med de svimlede muligheder, stiger de kritiske røster.

Fra politisk side diskuteres behovet for regulering, og på direktionsgangene tales der som vanligt om nye udfordringer og dilemmaer.

Mikkel Flyverbom går langt videre og taler dunder: Det på tide, at vi som ledere træder i karakter og påtager os ansvaret for, hvorfor og hvilke digitaliseringsprojekter vi prioriterer hvornår og hvordan.

Flyverbom er ikke hvem som helst. Han er professor i kommunikation og digitale forandringer på CBS, forfatter og studieleder, og så er han medlem af Dataetisk Råd og Digitaliseringsrådet samt formand for regeringens ekspertgruppe om techgiganter.

Drevet af kommercielle kræfter

Det skal siges, at professoren langt fra er maskinstormer. Tvært imod. Vores samfund har udviklet sig via teknologien, og digitaliseringen har skabt både vækst og velstand, så det giver ingen mening at tale for eller imod teknologi.

Hans pointe er, at teknologi er menneskers ansvar ligesom så meget andet, vi har skabt. De politiske magthavere og ledere har selvklart en særlig rolle, og så minder han os om, at digitalisering ikke er drevet af altruistiske, men af kommercielle kræfter.  

CfL har talt med Mikkel Flyverbom om den ledelsesopgave, vi står for, når generative kunstige intelligenssystemer reproducerer og forstærker de data, de fodres med.

Det er blevet til seks anbefalinger om ansvar og opgaver i forhold til både digitaliseringsstrategier og kunstig intelligens.  

1. Opbyg egne strategier, kompetencer og ideer 

Mikkel Flyverboms første pointe er, at teknologi har fået en besynderlig plads i vores bevidsthed, og at vi på mange måder har fraskrevet os ledelsesansvaret. Det har været drevet af to paradigmer:  

• Teknologitrends: Vi har lyttet til, hvad verden - og især techindustrien – har udråbt som det næste store. Hvad rammer os, hvad risikerer vi at blive overhalet af? Er det automatisering, blockchain, metaverset eller som nu, kunstig intelligens?
  
  
• Produkttænkning: Digitaliseringsprojekter er blevet noget vi tænker på som produkter, der kan købes og installeres - som noget, vi får nogen til at løse. Vi har derfor i høj grad overladt projekterne til store konsulenthuse og it-afdelinger.

Det skal vi væk fra. Strategier og ideer bør ikke være drevet af den teknologiske udvikling, men af vores egne mål og visioner.

Ifølge professoren bliver vi nødt til at tænke på digitalisering, som noget der skal knyttes tæt til vores kerneopgave og vores mål som virksomhed eller organisation. Digitaliseringsprojekter skal understøtte de ambitioner, vi har, og når de gør det, er ledelsesopgaven som i alle andre projekter. 

”I stedet for at begynde med, hvad Silicon Valley udbasunerer som det næste store, så find frem til, hvilke mål I har."

Det er ledelsen, der sætter den strategiske retning, prioriterer ideerne, skaber de økonomiske rammer og udvikler de rette kompetencer.

”Når jeg hjælper kommuner eller virksomheder med digitaliseringsstrategier, så beder jeg dem tit om at sætte parentes om teknologien og beskrive, hvad det er, de prøver at opnå. Hvad er vigtigt for jer at få til at lykkes? Og lad os derefter tale om, hvilken rolle teknologien skal spille i den sammenhæng,” siger Mikkel Flyverbom og tilføjer: 

”I stedet for at begynde med, hvad Silicon Valley udbasunerer som det næste store, så find frem til, hvilke mål I har. Opbyg strategier, der tager højde for jeres formål eller starter med den. Herefter kan I koble teknologiske løsninger på i den dosis, der er brug for.” 

Artiklen fortsætter under boksen. 

2. Automatisér det værste. Skab plads til det bedste

Vi har i flere år talt om digitalisering som adgangsbilletten til fremtiden for både offentlige og private virksomheder. Strategien har været, at alt hvad der kan digitaliseres, skal digitaliseres.

Undervejs har vi glemt, at forskellige områder kræver forskellige strategier. Der er f.eks. kæmpe forskel på at digitalisere de arbejdsprocesser, der hører med til at tømme skraldespande, versus at digitalisere omsorg for børn og ældre. 

Vi har glemt, at vi som samfund og organisationer selv kan vælge, hvad vi vil digitalisere.

Vi har talt om digitalisering, som det store tog, alle skal med på, men vi har ikke talt om, at dele af vores ydelser, tjenester og arbejdsopgaver måske giver merværdi for dem, der udfører opgaverne, men så sandelig også dem der tager imod, hvis vi fravælger en digital form.

Flyverbom næver et par eksempler: 

• Spiserobotter: Der findes spiserobotter, og vi kunne i princippet sørge for, at alle vores ældre blev fodret af dem. For nogle kan det måske være løsningen i eget hjem, men en meget stor del af de ældre har brug for den menneskelige kontakt og den sociale situation, som et måltid også udgør. Derfor er spiserobotter måske ikke den bedste måde at bruge vores ressourcer på, hvorimod det kan give rigtig god mening at digitalisere hjemmeplejens ruteplanlægning. 

• Kundeservice: Når kunder eller borgere ringer, har de ofte brugt tid på websites på forhånd, og efterhånden kan vi høste så meget data, at vi godt ved, hvad de ringer om. Vi kan se, hvad de vil købe, om de er syge eller er ved at gå bankerot, men måske er det ikke den samtale, vi vil have med vores kunder som det første. Vi har viden nok til at skære det første minut af en samtale og derved spare penge, men det er ikke sikkert, det er den kunderelation, vi ønsker at have.

Professorens pointe er, at vi glemmer, hvor og hvornår det er vigtigt, at mennesker taler med mennesker, og hvornår det er ligegyldigt.

3. Tænk på digitale løsninger som tunge investeringer 

Mange digitaliseringsprojekter er drevet af en drøm om besparelser og effektiviseringer, men de indkalkulerer sjældent den egentlige pris, og bliver ofte brugt som argumenter for nedskæringer.

Systemet eller løsningen har selvfølgelig en pris, men hvis man indregner al kompensationsarbejde, ekstraarbejde, det usynlige arbejde, omlægningen af arbejdsprocesser mm., vil den samlede pris se meget anderledes ud. Samtidig foruddiskonterer mange organisationer besparelser, som aldrig materialiserer sig.

"Hver gang vi digitaliserer, bliver der brug for mennesker til at få teknologien til at fungere, og det ender ofte med at koste dyrt."

Ifølge Mikkel Flyverbom bør vi vende fortællingen om besparelser på hovedet og betragte digitale løsninger som tunge investeringer, og konsekvensen bør være, at vi bliver meget mere påpasselige med, hvilke og hvor mange digitaliseringsprojekter, vi sætter i søen.

”Hvis vi tænker på digitalisering som en investering i bedre tjenester og bedre måder at løfte kerneopgaven på, og på forhånd kalkulerer prisen, så vil vi se færre it-investeringer,” siger professoren og uddyber:

”Effektiviseringsgraden er sjældent så stor, som udbyderne lover, og i praksis bliver der ikke brug for færre mennesker. Hver gang vi digitaliserer, bliver der brug for mennesker til at få teknologien til at fungere, og det ender ofte med at koste dyrt,” siger han med henvisning til den danske topforsker og professor på ITU Bent Flyvbjerg, der i en årrække har arbejdet på Oxford University, hvor han har forsket i megaprojekter og budgetoverskridelser.

Artiklen fortsætter under boksen.

4. Sæt grænser for overvågning og uansvarlige digitale forandringer

Vi kan høste data i alle mulige sammenhænge, men Mikkel Flyverbom advarer igen om bare at gøre det.  

Når vi installerer et nyt it-system, har vi mulighed for at se de data, der bliver produceret, og hvem der har tilgået systemet. Vi kan som udgangspunkt overvåge, hvad alle gør, men vi skal ikke lade os forblænde af de tekniske muligheder.  

Overvågning kan skabe uhensigtsmæssige relationer med vores kunder, men også mellem ledere og medarbejdere, siger professoren og peger på såkaldt bossware som et eksempel på et overvågningssoftware, der minutiøst kan måle og kontrollere medarbejdernes aktiviteter.

”Vi ser taylorisme kombineret med ny teknologi i mange sammenhænge, men hvis du som leder anlægger den linje, så har du misforstået din opgave.”

”Hvis du tror, at det er en måde at have en relation med dine medarbejdere på, så er du efter min vurdering ude på et skråplan,” siger Flyverbom og peger på paradokset i, at den nyeste og mest avancerede teknologi bliver brugt til at praktisere en af de ældste former for ledelse, hvor man stod med et stoppeur og målte hastighed.

”Vi ser taylorisme kombineret med ny teknologi i mange sammenhænge, men hvis du som leder anlægger den linje, så har du misforstået din opgave.”

Et andet aspekt ved nye teknologier er, at vi skal huske at sige nej til uansvarlige forandringer. Som eksempel nævner Mikkel Flyverbom, at vi allerede nu kan klone mennesker og producere gener, men at vi næppe kan forestille os, at vi går ned i 7-Eleven og køber et kloningssæt.

”Som samfund og som virksomheder har vi tidligere sagt nej til teknologier, så hvorfor ikke også sætte grænser for uhæmmet datahøst og kunstig intelligens. Vi skal i hvert fald huske, at vi har muligheden,” lyder det fra professoren.

5. Skab visioner med fokus på mennesker, organisationer og samfund  

Vi bevæger os tilbage til Mikkel Flyverboms udgangspunkt: Det på tide, at vi som lederne træder i karakter og påtager os ansvaret for, hvorfor og hvilke digitaliseringsprojekter vi prioriterer hvornår og hvordan.

Igen pointerer han, at teknologi har fået en exceptionel plads som noget, vi bare køber os til - i modsætning til ledelse, strategi og økonomi, som vi holder tæt på organisationen.   

”Alle jer ledere derude har et kompas, der fungerer fint, men det er som om, I har sat det ud af funktion, når vi taler om det digitale."

”Hvis ledere tænkte på digitalisering, data og kunstig intelligens som noget, de havde kompetencerne til at tage hånd om, så tror jeg ikke, de ville udlicitere eller kaste penge efter det, med mindre det var fuldstændig i sync med virksomhedens strategi og de værdier, de er drevet af.”

”Alle jer ledere derude har et kompas, der fungerer fint, men det er som om, I har sat det ud af funktion, når vi taler om det digitale. Tænd lige for det, og gør med det, som I ville gøre med alt muligt andet. Det er det, jeg mener med at skabe visioner med fokus på mennesker, organisationer og samfund,” siger professoren.

6. Det er en ledelsesopgave at inddæmme kunstig intelligens

Flyverboms sidste anbefaling tager udgangspunkt i spørgsmålet:

Hvor stort er kunstig intelligens sammenlignet med andre teknologiske transformationer?

Han tøver lidt og påpeger, at der hele tiden sker nye ting på den digitale front. Før ChatGPT talte mange tech-folk om metaverset som det store nye, men den diskussion er næsten forstummet.

Så kommer svaret:

”Det bliver en kæmpestor omvæltning, og kunstig intelligens er tæt på at være på niveau med internettet eller opblomstringen af digitale platforme og sociale medier,” siger professoren.

Han peger samtidigt på en væsentlig forskel eller nærmere fordel. Vi er blevet klogere.    

”Belært af de sociale medier tror jeg, at vi kan nå at inddæmme teknologien i tide. Kunstig intelligens går tæt på os som mennesker, og når chatbotter i stor stil begynder at tale med vores børn og narre vores ældre, eller når vores sikkerhedssystemer bryder sammen, så er der behov for regulering.”

”Det er ved at gå op for mange, at kunstig intelligens rummer fantastiske mulighed på nogle områder, men teknologien er så kraftfuld, at udrulningen bliver nødt til at ske inden for de rammer, vi som samfund normalt forholder os til,” siger Mikkel Flyverbom og drager en parallel til medicinalindustrien, hvor vi aldrig ville sende utestede lægemidler på markedet.

”Jeg tror, vi vil se rettidig omhu. Det er en ledelsesopgave at inddæmme kunstig intelligens og markere, at der hvor grænsen normalt går, bør den også gå for teknologi.”