Omfattende research dokumenterer, at succesrige ledere ændrer deres beslutningsstil drastisk, efterhånden som de stiger i graderne. De knap så succesrige kan ikke bestemme sig.
Det dur ikke at være vanedyr, hvis man vil have succes som leder. For hvis man ikke vil ændre og udvikle sine beslutningsvaner, så falder man hurtigt af karrierestigen.
Decision Dynamics står bag en flerårig og omfattende research af mere end 120.000 lederes erfaringer med beslutninger i en afdækning af, hvad der skabte succes, og hvad der gik knap så godt. Og konklusionerne er tydelige.
Det er helt afgørende at kunne ændre og udvikle sin beslutningsstil, efterhånden som man stiger i graderne. Og det stiller store krav til den enkelte leder. Men udvikling er nødvendig - ikke mindst fordi kompleksiteten i både opgaver, informationer og mulige løsninger øges betydeligt, jo større stilling man får.
”Vi har mødt mange ledere, som efter en forfremmelse har haft mere end vanskeligt ved at skabe resultater.” fortæller Ph.d Ken Brousseau, stifter af Decision Dynamics. ”De har måttet sande, at deres tidligere erfaringer og måde at træffe beslutninger på kom til kort i en større stilling. De kunne egentlig ikke forklare det, og havde derfor svært ved at rede sig ud af problemerne.”
Mange finder aldrig ud af, hvad der gik galt og støder derfor på glasloftet tidligt i karrieren. Mens andre – nogle gange ved en tilfældighed – finder nogle brugbare løsninger på de nye udfordringer, som kan bringe dem videre med succes.
”En af udfordringerne er, at der ikke er noget endegyldigt facit. Løsningen skal ikke findes i lederens intelligens eller evner men i stedet i, hvordan lederen bruger sine evner og sin erfaring”, forklarer Ken Brousseau. ”Dertil kommer, at der ikke er en decideret god eller dårlig beslutningsstil. En bestemt stil kan virke i én situation, men komme helt til kort i en anden. Så det er ikke så mærkeligt, at ledere nogle gange finder sig selv i ganske frustrerende situationer.”
Med resultaterne af Ken Brousseaus omfattende research er der dog for første gang skabt solid dokumentation for et indblik i mulige løsninger på denne type ledelsesdilemma. Resultaterne danner grundlag for udviklingsværktøjet Decision Styles, der er en overskuelig tilgang til udvikling af den enkelte leders beslutningsstil.
Decision Styles er bygget op om fire overordnede stile. De tager hver især højde for faktorer, der indikerer, hvordan lederen foretrækker at beslutte – f.eks. hvor mange informationer, lederen har brug for for at træffe sin beslutning, og om lederen går målrettet efter én løsning eller overvejer flere muligheder.
Desuden afdækker værktøjet også forskellene mellem lederens foretrukne stil, og hvordan den kommer til udtryk gennem lederens handlinger. ”For det er ikke altid det samme”, pointerer Ken Brousseau. ”Det viser sig, at der er forskel på den bevidste beslutningsstil og den stil, man udviser, når der så at sige ikke er nogen, der ser det.”
At udvikling er nødvendig ses tydeligt i den dokumentation, der ligger til grund for Decision Styles. ”Af materialet fremgår det, at man skal ændre sin stil 180 grader fra udgangspunktet som linjeleder, hvis man skal begå sig i en direktion”, siger Ken Brousseau. ”Vores research viser klart, at den af de fire overordnede stile, som linjelederen oftest benytter, er den direktionsmedlemmet nærmest slet ikke har brug for. Til gengæld anvender toplederen primært den stil, som linjelederen i færrest tilfælde finder brugbar." Researchen opererer med fem ledelsesmæssige udviklingstrin fra første linjeleder (supervisor), over Manager, Director og Vice President til topleder på "C-niveau" (CEO, COO osv.) Og det er primært mellem andet og tredje trin på karriererangstien, at aha-oplevelserne for alvor indtræder.
”Det er i udviklingen fra Manager til Director, at de store udfordringer er, og den stejleste læringskurve er nødvendig”, fortsætter Ken Brousseau. ”På dette niveau sker der faktisk en spejling af de fire ledelsesstile. Hvis man rangordnede stilene fra et til fire på linjelederniveau, er de rangeret diametralt modsat hos toplederen. Og de ledere, der er bedst til at foretage denne omstilling og udvikling, er dem, der har størst succes.”
Modsat viser det sig, at de ledere, der har mindst succes, aldrig rigtig formår at bestemme sig for, hvilken stil de vil anvende. De får således aldrig foretaget spejlingen, men roder mest rundt mellem stilene uden at blive god til nogen af dem. Denne type leder findes der også nogle af blandt toplederne. Men de er meget få.
Decision Styles afdækker lederens styrker og udviklingsområder i relation til de konkrete udfordringer, som det pågældende lederjob byder på. Lederens fortsatte udvikling på dette område bliver således håndgribelig og overskuelig. Værktøjet kan f.eks. anvendes til lederudvikling, lederevaluering, ledergruppeudvikling, talentvurdering eller rekruttering af ledere.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Der er fire generationer på arbejdsmarkedet nu. Hvis vi i de ældre generationer prøver at lytte, så kan vi høre væsentlige budskaber, fremfor bare at kløjs i at unge ofte formulerer sig meget personligt med udgangspunkt i egne nære behov.
Læs, hvorfor og hvordan Lonni Denise Jensen, sektionsleder i Forsvaret, arbejder med SLII. Forstå fordelene ved at lede situationsbestemt.
Læring er motoren i al udvikling og forandring på arbejdspladsen, og derfor bør alle ledere tage erhvervspædagogikken til sig. Det skriver seniorrådgiver Annette Franck i sin nye bog.
Det er nødvendigt at udvikle kompetencer, der rækker ud over vores præference. Ikke kun for at udnytte vores fulde potentiale, men også for at sikre balance i livet.