Nederlag skaber fremtidens succes

Hvordan kan man koble feltstrategi med moderne ledelse? Få svaret af ledelsesekspert og historiker Stephen Bungay, der var keynote på CfL og Forsvarsakademiets strategikonference.

Af Henrik Ørholst, erhvervskommentator, maj 2021

“Nederlag skaber forandring og succes giver stilstand.”

Sådan lyder det fra den internationale ledelsesekspert og historiker Stephen Bungay, der var keynote på CfLs netop afholdte strategikonference under overskriften ”Fra strategi til handling”. Stephen Bungay, der til dagligt er tilknyttet Ashridge Strategic Management Center, begrunder sin udtalelse med, at ”et nederlag betyder, at det er nødvendigt at gøre noget nyt og vælge en ny vej. Succes, derimod, skaber ingen vilje til forandring.”

Det var hele omdrejningspunktet for Stephen Bungays oplæg på Strategikonferencen 2021, der blev afholdt i samarbejde med Forsvarsakademiet, hvor den britiske historiker har næsten kultstatus. Det samme gælder for andre, der interesserer sig for ledelse i krydsfeltet mellem krigskunst og strategi, og der er da også meget, man kan lære af fortiden.

Koblingen mellem feltstrategi og ledelse er et kendemærke for Stephen Bungay, og det demonstrerende han til fulde, da han holdt oplæg for godt 100 civile og militære ledere på tværs af det offentlige og det private.

Især preusserne Carl von Clausewitz (1780-1831) og Helmuth von Moltke (1800-1891) optager ham. De var to centrale personer i 1800-tallets ypperligste militære tankegang, og deres tanker er stadig aktuelle i dag på trods af, at de er fra en helt anden tid.

Fiaskoen har succesen indeni

På konferencen tog Stephen Bungay deltagerne tilbage til slaget i Jena i 1806, hvor Napoleon slog en koalitionshær med bl.a. den preussiske hær, og det er forklaring på, at det blev preusserne, som kom til at trække stærkest i de militære tråde.  

Ydmygelsen var stor og Prins August Ferdinand af Preussen og hans adjudant Carl von Clausewitz kom i fransk fangenskab.

“Slaget var et voldsom militært nederlag, og ud af katastrofer vokser der ikke sjældent kreativitet og organisatorisk udvikling. Ikke mindst Helmuth von Moltke fik opbygget en ny kultur inden for militæret - på det tidspunkt med udgangspunkt i entreprenørskab og handlekraft.”

”Dygtighed blev belønning i modsætning til det britiske forsvar, hvor de fleste officerer var inkompetente, bl.a. fordi de kunne købe kommandoen over et regiment eller en bataljon, hvis de havde penge nok. Også her kom der dog en reaktion, da den britiske feltmarskal Arthur Wellington erkendte, at der var få dygtige officerer.”

”Hans modsvar var at udøve stram kontrol af officererne som den eneste måde, han kunne få det britiske forsvar til at fungere på. Da Wellington vandt slaget ved Waterloo i 1815, mente han, at alting fungerede hensigtsmæssigt, og der skete derfor ingen ændringer.”

”Helt frem til 1870’erne var det muligt for rigmænd at købe kommandoen over militære enheder,” fortalte Stephen Bungay som eksempel på, hvordan succes kan betyde, at der ikke bliver foretaget de nødvendige forandringer. Og der var flere historiske paralleller.

Talenter er overalt

“Carl von Clausewitz analyserede, hvad Napoleon havde gjort for at få militær succes og fik det systematiseret således, at man kunne gentage det, uden at der kom en ny Napoleon. Franskmændene selv lærte ikke af den tidligere kejser, men ventede på, at en ny version ville dukke op og genindføre den franske storhed. Det skete bare ikke,” lød det fra den britiske historiker, der påpegende, at i et nederlag ligger der ofte udgangspunktet for en ny succes. Der bliver tilført ny viden:

“Slaget ved Jena havde alle elementerne for at skabe et militær, hvor enhederne kunne operere uafhængigt af hinanden. Både Napoleon og efterfølgende den tyske militære ledelse forfremmede marskaller med forskellige baggrunde og ikke kun fra aristokratiet. Dermed fik man udviklet de bedste talenter - uanset hvilke klasse, officererne kom fra.”

Carl von Clausewitz var i stand til at oversætte Napoleons praksis og bygge videre på det således, at den kunne bruges af andre. Men faktisk var Carl von Clausewitz ikke særlig anerkendt i sin samtid, og kun få læste det, han havde skrevet. Det var Helmuth von Moltke, der senere fik ham udødeliggjort.

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

Agilitet er ikke noget nyt

Agilitet er et af de ord, som er rykket op øverst i en leders værktøjskasse. I en verden, som er hurtigt omskiftelig, hvor nye konkurrenter dukker op, og hvor spillereglerne ændres løbende, kræver det, at man er parat til at ændre en organisation. Man skal være agil, men store tunge organisationer, hvor der er friktion, som dæmper evnen til at handle hurtigt, får det svært.

Det trækker tråde tilbage til 1800-tallets tyske officerer, hvor kernen i et effektivt militær er enheder, som kan operere uafhængigt, så snart målet er sat. 

På den måde er agilitet ikke nyt, men nødvendigt, sagde Bungay og refererede til, at vi lever i en VUCA-verden:

“En stor fejltagelse, mange virksomheder gør, er, at de tror omverdenen er forudsigelig. Det er den ikke. Der er ofte for meget fokus på at være så effektiv som muligt, og dermed kommer man til at overse ændringer i omverden. Det er fuldstændig den samme situation som i krig, hvor tingene kan ændre sig med meget kort varsel.”

”Derfor kan vi stadig lære meget af historien. Ikke som en kronologi, men en række eksempler, som vi kan lære af,” sagde Stephen Bungay. 

Artiklen fortsætter under boksen.

“Tell me what you want”

Det er ikke kun de tyske 1800-tals officerer, vi kan lære af. Også Spice Girls, som havde deres storhedstid i 1990’erne:  

”At sætte et mål er ikke altid nemt. Det er både til- og fravalg. Derfor skal medarbejderne stille chefen Spice Girls-spørgsmålet ”Tell me what you want, what you really, really want?”

Med citatet fik Stephen Bungay bundet fortiden sammen med nutiden på en humoristisk og original måde og vist, at han har en stor båndbredde.