Sådan går du fra strategi til handling

Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, giver her en introduktion til den internationale ledelsesekspert Stephen Bungay. Læs om brief og back brief, der er centrale begreber i Bungay’s tænkning og metoder.

Af Pia Fuglsang Bach, august 2020

Når CfL rådgiver om strategi og eksekvering, sætter vi altid virksomhedens unikke situation og organisatoriske kontekst først. Værktøjerne kommer i anden række, men når det så er sagt, så kan du lige så godt vænne dig til navnet Bungay. Stephen Bungay.

Han er en af de internationale ledelseseksperter, som CfL læner sig op ad, fordi hans metode - forenklet sagt – opererer med strategi og eksekvering i samme bevægelse.

Stephen Bungay er kendt for bestselleren The Art of Action, der udkom på dansk i 2011 med titlen Handlingens Kunst. 

Hvorfor netop Stephen Bungay? Hvad går metoden ud på?

”Bungay gør for det første op med maskintænkningen om, at vi mennesker gør, hvad der bliver sagt. Ikke fordi vi er dumme, dovne eller dvaske, men hvis vi vitterligt bliver behandlet som maskiner - bare bliver fortalt, hvad vi skal gøre - så holder vi op med at tage hovedet med på arbejde, ” siger Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, og tilføjer:

”I et moderne vidensamfund har vi brug for alle kompetencer og alle input, og det betyder jo, at det vi ser, tænker og hører - ikke bare på jobbet, men også udenfor - får betydning for, hvordan vi arbejder, ”

Ejner Jacobsen fremhæver et andet bærende element i Stephen Bungay’s tænkning, der går ud på først at sætte retningen – udarbejde strategien – og derefter bryder den ned på, hvad det betyder på de forskellige niveauer i organisationen. Hvordan ser strategien ud set fra direktørstolen eller set fra mellemlederens synsvinkel?

”Det handler om at få etableret den rigtige kommunikation, der populært sagt kan oversættes til, at alle – uanset niveau – netop skal tage hovedet med på arbejde og gøre det rigtige. Eller som Bungay siger: Selv om du får en forkert besked, så skal du gøre det rigtige. Han kalder det selvstændigt tænkende lydighed.”

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om Bungay's tre kritiske gab.

De tre kritiske gab

Stephen Bungay er en af de få eksperter, der kobler feltstrategi og ledelse. Han er desuden historiker og har forsket i, hvordan og hvorfor nogle hære har klaret sig fremragende frem for andre.

Det kan virke odiøst at koble militærstrategi med moderne ledelse, men ikke desto mindre leverer Bungay et begrebsapparat, der er praktisk anvendeligt i bevægelsen fra strategi til handling.

Han opererer med tre kritiske gabs:

Alignment-gabet: Det er forskellen på det, vi vil have folk til at gøre, og det de rent faktisk gør.

”Det er her selvstændigt tænkende lydighed kommer ind i billedet. Du kan også oversætte det til, at vi skal lære og hjælpes til at tro, at vores egen sunde fornuft er fin. Det betyder, at vi som ledere skal give slip på kontrollen og lade være med at planlægge alt fra ende til anden.” 

Videns-gabet: Det er forskellen mellem det, vi gerne vil vide, og den information vi rent faktisk har.   

”For at handlinger kan føre til det forventede udfald, er vi tilbøjelige til at efterlyse mere information. Men flere detaljer giver ikke nødvendigvis mere indsigt, og risikoen ved at efterlyse mere information er flere instrukser og mere kontrol. Det risikerer ikke alene at nedsætte tempoet. Det risikerer også at sætte tillid og motivation over styr." 

Virknings-gabet: Forskellen på det vi forventede, og det der rent faktisk sker. 

”Strategiarbejdet følger ikke en lige linje. Det, du har planlagt at gøre, får du ikke altid lov til at udføre, da der kan komme modkrav eller forandringer. Og selv om du vidste alt - selv om du gjorde præcist som planlagt, så sker der uforudsete hændelser, og så opstår der gab. Du bliver nødt til at navigere undervejs og være klar til at ændre retning.”

”Det er desuden en misforståelse, at målinger er det samme som resultater.  Hvis vi har besluttet at måle på samtaler om sygefravær, er det ikke det det samme som mindre sygdom. Du kan sige det tilsvarende om målinger af kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed,” siger CfLs chefrådgiver. 

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om brief og back brief

Genåbning. Hvad gør vi?

For at konkretisere Bungay’s tankegang og begreber fremhæver Ejner Jacobsen corona som et aktuelt eksempel:

”Da Danmark skulle lukke ned, blev det kommunikeret af statsminister Mette Frederiksen en onsdag aften, men hun fortalte ikke, hvordan vi skulle gøre det. Mandag morgen var det eksekveret. Jeg har ikke hørt, om skoler, der ikke blev lukket, eller om børn der ikke blev passet på den ene eller den anden måde.”

”Uden instrukser og uden særligt mange informationer kunne vi lukke Danmark ned. Men da vi skulle åbne, var der stor forvirring. Må vi nu det, skal vi nu det? Vi havde haft måske 10 uger til at overveje, hvad vi skulle gøre, når landet åbnede igen, men vi var usikre og efterlyste information, rammer og regler.”

Hvorfor denne forskel?

”Formentlig fordi vi ikke følte, at vi havde retten til bare at gøre det, der skulle til. Nogen tog affære og lykkedes med en hurtig genåbning, fordi de har en kultur præget af selvstændig tænkning, mens andre efterlyste mere information og flere detaljer. Jeg synes, det er et godt eksempel på, at når vi får flere detaljer, så bliver vi endnu mere forvirrede, fordi der er endnu mere, vi skal tage stilling til.” 

Metoden brief back brief

Endnu et af de Bungay-værktøjer, som CfL bruger flittigt, handler om brief og back brief. Chefrådgiveren udlægger det på denne måde.

Brief er at oversætte formålet

”Briefet handler om, at få strategien - det vil sige retning og formål- oversat til alle led i organisationen. Og formålet er forskelligt fra en direktør, der måske har til opdrag at skabe en vækst på 30 procent, og til salgsafdelingen, der skal finde en ny kundegruppe. Det er igen forskelligt fra et forretningsområde, der får som formål at skabe mere salg til eksisterende kunder. ”

”Formålet skal oversættes. Hvis du bare tager de 30 procents vækstmål og præsenterer tallet i en afdeling, vil der med rette blive rejst spørgsmål om til hvem, hvordan og hvor hurtigt.”

Back brief slipper tænkningen fri

”Back briefet er at få alle i organisationen til at tænke med. Formålet er klart, men hvordan gør vi det så for at lykkes? Som leder skal du lade være med at komme med løsningen og sige, at du skal ringe til den og den kunde den og den dag. Det er op til medarbejderen at vende tilbage og fortælle, at hun med sin kundeportefølje vil forfølge den og den plan.”

”Det er forskellen på micromanagement og ledelse. Har du gjort dine medarbejdere til maskiner, eller har du givet dem de nødvendige kompetencer og rammer, så de ved, hvad de skal gøre,” siger Ejner Jacobsen og understreger, at brief og back brief er en løbende dialog.

Han opsummerer Bungay i tre vigtigere læringer:

• Det første er at kunne kommunikere retningen
• Det andet er at beherske brief back brief
• Det tredje er at opbygge en kultur med selvstændigt tænkende lydighed

”Det handler i virkeligheden om at slippe medarbejderne fri. Det at gøre det rigtige, selv om du har fået en forkert besked. Det er først, når du står i den konkrete situation, eksempelvis over for den konkrete kunde, - at du ved, hvad du skal gøre. Du skal handle i situationen og ikke tro, du kan styre alt på forhånd.”

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du får 3 gode råd om eksekvering.

De tre bedste råd om eksekvering

Hvis vi kort forlader Bungay og beder CfLs chefrådgiver deler ud af sine mange års erfaringer med strategi og eksekvering, så falder hans anbefalinger i tre: 

#1. Kommunikation 
”Det handler om, at man bliver meget bevidst om, at budskaber skal brydes ned til målgrupper. Alt det med et talepapir og det samme slidedesk til hele organisationen er for mig at se en dødssynd. Ledere skal have så meget strategisk indsigt på alle niveauer, at de lige præcist kan oversætte fra deres niveau til samtlige medarbejderniveauer.

Oversættelsesarbejdet er ekstremt vigtigt. Hvad betyder det, at virksomheden skal vokse med så og så mange procent, hvad betyder det, at man skal have nye it-platforme, outsource og så videre?”

#2. Frihed
”Du skal stole på, at du har ansat nogle dygtige medarbejdere, og de skal selv løse opgaverne. Man skal turde blive i sin lederrolle og ikke lige falde for fristelsen til at lege bezzerwizzer. Samtidigt skal man også kunne påpege, hvis noget kan være bedre. Det er også en ledelsesopgave.”

# 3. Kultur
”Hvordan får vi skabt en kultur, hvor vi kan sige tingene. Både de gode anerkendende ting, men også det, der ikke fungerer eller ikke er rigtigt. Et eksempel kan være en medarbejder, der fem år i træk får dårlige evalueringer, men slipper af sted med det, fordi den pågældende tjener mange penge. Hvordan kan en topledelse være så tonedøv?”

”Hver gang, der har været en skandale, kan vi næsten altid bagefter finde en række folk, der vil udtale sig om, at det ikke må ske, men mens det stod på, hørte vi ikke noget. Hvis vi går skandalerne efter – IT Factory eller Farum Kommune for at nævne gamle sager - så var der masser af røg, men vi valgte ikke at tage det alvorligt, ” siger Ejner Jacobsen og understreger, hvor vanvittig vigtigt det er med en åben kultur.

”Eller rettere. Dem, der har en sund kultur, er meget mere robuste til håndtere udfordringer på et helt andet niveau, end dem der bare nægter. De vil måske have en kortsigtet gevinst, men de ender ofte med et kollaps.”

Oversat til Bungay: En sund kultur kalder på selvstændigt tænkende lydighed.