Rejsen mod den agile organisation

Lær, hvordan man arbejder med strategi, struktur, ledelse og processer i den agile organisation.

Er din organisation altid parat til hurtigt og fleksibelt at handle på nye muligheder og udfordringer? Her kan du blive klogere på, hvad det kræver. 

 

Af Michael Tolstrup, seniorrådgiver i CfL, februar 2021

Agilitet betyder at være hurtig, smidig og let i sine bevægelser. Det er afledt af ordet agere, det vil sige at gøre noget, at handle, at bevæge sig. Spørgsmålet er, om din organisation besidder denne handlingens kunst? Er du, dine medarbejdere, jeres strategi, performancesystemer, organisationsstrukturer og ledelsestilgange agile? Er I altid parate til hurtigt og fleksibelt at handle på nye muligheder og udfordringer?

I denne artikel kan du blive klogere på, hvad der fører jer ind på rejsen mod den agile organisation. 

Målet med skiftet til en agil organisation er at opnå, hvad der på engelsk betegnes business agility. I praksis betyder det, at organisationen er i stand til at håndtere og måske udnytte forandringer. Det kan for eksempel være en ny konkurrent, ny klimalovgivning, digitalisering, økonomiske begrænsninger, skiftende politiske ambitioner eller en pandemi.

Nogle forandringer kommer pludseligt som coronakrisen, andre kommer mere snigende. Sidstnævnte kan f.eks. være dårligere produktudvikling eller andet, der svækker konkurrencepositionen over tid.

Den agile organisation er rettet mod at kunne håndtere både de pludselige og de snigende ændringer, da omskiftelighed, forandringshastighed og stigende kompleksitet ser ud til at være et vilkår.

Elementer i den agile transformation

”Skal vi ikke også begynde at bruge de der agile metoder som for eksempel SCRUM og organisere os omkring selvledende teams som princip?”

Sådan begynder rejsen for nogle organisationer. Mit budskab er, at det kan I godt, men vær bevidst om, at det kun er et værktøjselement, I har fat i. Hvis store dele af organisationen og kulturen trækker i en anden retning, bliver successen ofte begrænset.

Sagen er, at der gælder de samme huskeregler for skiftet til en agil organisation, som der gør for andre organisationsforandringer. Tingene hænger sammen, som den amerikanske professor i organisationsteori, H. J. Leavitt, lærte os allerede i 1960’erne.

I figuren nedenunder kan du se de hovedelementer, du kan have fokus på i rejsen mod den agile verden. Artiklen fortsætter under figuren og boksen, hvor de enkelte elementer udbygges.  

Strategi: Skal sætte retningen, men i rejsen mod den agile organisation skal man forlade planlægningsforelskelsen og lære at leve med større autonomigrader i måden at eksekvere på.

Struktur: Her går rejsen mod en mere organisk måde at indrette sig på. Det funktionelle hierarkis siloer og maskinelle måde at optimere arbejdet på forlades, og i stedet bliver varianter af selvledende enheder det bærende princip.

Ledelse: Med rejsen mod en agil organisation følger også en foretrukken form for ledelse, hvor lederen er en slags tjener for medarbejderne. Rollen er at rydde forhindringer af vejen, dele sin magt og gøre det let at skabe værdi for medarbejderne.

Processer: Der stilles nye krav til arbejdsprocesser og metoder, som tidligere har været forbeholdt IT-verdenen. Det kan f.eks. være SCRUM til projektarbejdet. På HR-siden bliver nye spørgsmål essentielle: Hvilke medarbejdere trives med den agile arbejdsform, og hvad er et talent egentlig i en agil kultur? Teampræstationer skal trumfe individuel performance, hvilket måske kræver ændringer af performancemodeller.

Rejsen mod den agile organisation kan godt begynde ét sted, men det hjælper at se på alle elementerne for ikke at blive slået tilbage til den gamle kultur undervejs. Her kan du læse mere om de enkelte elementer.

Strategiarbejdet i den agile organisation

Der vil altid være en afstand mellem det vi ved, og det vi ønsker at vide. Jo mere kompleks og omskiftelig verden er, desto større er afstanden. Vi risikerer derfor at bruge tiden på at planlægge og analysere noget, der alligevel vil ændre sig i mødet med virkeligheden.

Insisterer vi alligevel på en omfangsrig strategisk analyse og en detaljeret plan for eksekvering, kan det gøre organisationen ineffektiv, langsom og mindre værdiskabende.

I praksis er udfordringen, at vi ofte har det svært med usikkerhed, og de fleste organisationer er indrettet til at reducere usikkerhed og skabe sikre driftsresultater. Analyse, planlægning, eksekvering og opfølgning på udførelse er blevet trænet og perfektioneret gennem mange år, men pointen er, at disse tidligere succesfulde redskaber skal skubbes i baggrunden.

I den agile organisation er tilgangen til strategi kendetegnet ved, at retning og vision skal være klar. Det er ledestjernen, som samler samtlige medarbejdere. Udfordringen er, at det er svært at planlægge, hvordan vi indfrier visionen, og derfor skal strategiplanerne holdes på et minimum.

I stedet skal vi satse på en høj grad af autonomi til at træffe beslutninger og eksperimentere inden for den retning, strategien har fastlagt. Det kræver en strategitilgang, der tillader fleksibilitet i bl.a. ressourceallokeringen.

Det er et problem, hvis budgetstyringen ikke tillader, at nye muligheder kan opfanges undervejs. Det samme gælder, hvis områder, der burde nedjusteres, kører videre, blot fordi de har fået allokeret midler for 10 måneder siden i budgetforhandlingsprocessen.

Læs også: Strategiudvikling omsat til Simple Rules

Organisationsstruktur med tilpasningsevne

Med den agile organisation bevæger strukturen sig i retning af en levende organisme i modsætning til en maskine, der er designet, fastlåst og klargjort til effektivt at tage sig af de samme opgaver hver eneste dag.

Tænkningen i den agile verden er, at strukturen selv tilpasser sig ændringer i opgaver og dermed reagerer bedre på nye muligheder. Den funktionelle hierarkiske maskine bliver således erstattet af organiske cirkler, der overlapper hinanden i noget, der ligner en cellestruktur.

Cirklerne, der kaldes for alt fra netværk over teams til arbejdsfællesskaber eller enheder, kan ændre form og størrelse afhængig af behov. De kan være lukkede og selvkørende med en enkelt koordinerende funktion. Eller de kan være mere åbne med mange kontaktpunkter til andre dele af organisationen. De kan dø ud, og nye kan genopstå.

Der er ofte tale om en høj grad af selvledelse og autonomi i enhederne, og antagelsen er, at det skaber høj motivation, og med de rette processer og personer er de også langt mere produktive.

Derfor er strukturen understøttet af performancesystemer, der sætter mere fokus på gruppe- end på individniveauet. Teamsamtaler er vigtigere end individuelle 1-1 samtaler, og der arbejdes målrettet på at fastholde og ansætte medarbejdere, der trives med at indgå i en mere organisk selvledende struktur.

Det stiller nogle nye krav til HR, som måske skal gentænke organisationens performance management-systemer, rekrutteringsprocesser og talentudviklingsprocesser. 

Processer i den agile verden

Når organisationen bliver mere organisk, autonomien stiger, og ledelsen taler om retning og intentioner frem for planer og eksekveringskommandoer, ændrer behovet for processer sig.

Et team uden en styrende leder for bordenden må finde frem til nye beslutningsprocesser og metoder til fordeling af opgaver. Der bliver endnu mere brug for strukturerede tilgange til udvikling af psykologisk tryghed i teamet, og der skal et effektivt rolle-setup til at undgå forvirring.

Organisationens projekter, der tidligere har fulgt store projektplaner med stram styring på budget og målopfyldning, må vige pladsen for mere agile tilgange.

I Danmark er SCRUM den mest udbredte agile metode inden for projektledelse, og med SCRUM skifter processerne fra planer til sprints, der løber i 2-4 uger. Der skiftes fra en besluttende og styrende projektleder til en SCRUM Master, der bedst kan beskrives som en procesfacilitator, der rydder forhindringer af vejen. Fra løbende evalueringer med læringsfokus efter hvert sprint til evaluering af projektets succes ved afslutning.

Mange organisationer vælger at tage den agile værktøjskasse med de nye processer og bryde den op i enkelte dele. Herefter implementeres de i den variant og i det omfang, der passer til organisationen i forhold til branche og opgavekontekst.

Klassiske driftsfunktioner implementerer eksempelvis som tavlemøder, hvor afdelingschefen skifter til en rolle som produktejer for afdelingens opgaver. Det betyder, at produktejeren prioriterer opgavernes vigtighed og værdi ud fra kendskab og relationer til de interessenter, som har brug for afdelingens produkter.

Opgaverne står prioriteret på tavlen, hvorfra teamet selv vurdere ressourceomfang og tidsforbrug på opgaverne, fordeler dem mellem sig, laver en plan for deres gennemførsel og placerer dem ”under udarbejdelse” eller ”færdiggjort”.

Et teammedlem tager rollen som en variant af SCRUM Masteren, der hjælper processen på vej, indkalder til statusmøder og sikrer, at det bliver drøftet, hvis nogen har behov for hjælp. På passende tidspunkter deltager afdelingschefen, kvitterer for det gode arbejde, lytter og prioriterer på ny.

Den agile ledelsesstil

Mange kommende og nuværende ledere går i det skjulte og glæder sig til, at de træder opad i hierarkiet og indtager posten højere oppe i systemet. Som i Disney-filmen Løvernes konge, kan de mærke fornemmelsen af at stå på toppen af klippen og se ud over savannen, hvor de bestemmer over alt det, solen skinner på.

Forskning fra bl.a. Oxford University viser, at de ofte bliver skuffede. De møder i stedet en omvendt pyramide, hvor de selv er i bunden og står som tjenere for organisationens afgørende stakeholdere såsom aktionærer, vidensmedarbejdere, kunder, borgergrupper eller politiske udvalg.

De succesfulde ledere forstår rollen og balancere i praksis mellem at påtage sig ansvaret på toppen af den formelle pyramide og samtidigt indtage rollen som tjener for værdiskabelsen i den omvendte stakeholder-pyramide. De benytter på den måde en agil ledelsespraksis modsat de ledere, som fastholder deres command and control ledelsesposition - som chefdirigent for den effektive maskine.

Læs også: Tør du give slip på magten, æren og organisationen?

Ledelsesfilosofien om det tjenende lederskab er ikke ny, men med tidens fokus på agil ledelse og organisatorisk transformation har filosofien fået en ny aktualitet og er blevet videreudviklet med en større værktøjskasse.

Inden for de agile metoder omtales det som servant leadership, en betegnelse der stammer fra et essay skrevet i 1970 af Robert Greenleaf. Servant leadership fokuserer på, at lederen deler sin magt med medarbejderne, sætter andres behov først, og gør alt for få alle til at udvikle sig og skabe præstationer.

Her skal lederen værdsætte og besidde evnen til at lytte, være empatisk og hele tiden have fokus på et miljø, hvor medarbejderne kan skabe mest muligt værdi for organisationen ved selv at tage ansvar og lede sit eget arbejde.

Det betyder, at lederen skal rydde forhindringer af vejen, sørge for en fælles retning og opbygge effektive fællesskaber, men aldrig overtage styringen af opgaverne og begynde at dirigere arbejdet.

Husk at gør det enkelt

Indledningsvis skrev jeg, at rejsen mod den agile organisation kan godt begynde ét sted, men jeg anbefalede også at se på alle elementerne for ikke at blive slået tilbage til den gamle kultur undervejs. 

Når det så er sagt, så er der mange muligheder for at fare vild i skiftet til en agil organisation. Kunsten er ikke at gøre det for komplekst, for kompleksiteten vokser hurtigt inden for den agile verdens metoder. Forsøg at gøre det så enkelt, med så få principper og så praksisorienteret så muligt.

Hvis du vil vide mere om agil organisering, så deltag i CfLs halvdagskonference 26. marts. Du kan læse meget mere om programmet her.

Har du spørgsmål?

 

Michael Tolstrup
Seniorrådgiver

T: +45 5154 4123
M: mto@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik


Sådan arbejder du med kriseledelse

Inden vi begynder at opfinde kriseledelse som en hel ny disciplin, er det værd at huske på, at usikkerhed og evnen til at tilpasse os, minder meget om det, vi arbejder med til dagligt. Læs, hvordan vi ruster os til næste krise.

Lær kriseledelse af en kommunal topchef

Har krisen forandret dit syn på organisering og topstyring? Og hvordan vil du sikre din organisation fremadrettet? Få et bud fra Eik Møller, kommunaldirektør i Ballerup Kommune.

Her er 5 læringer af coronakrisen

Du kan godt glemme femårige strategiplaner, og så bør du vente med at opsige alle lejemål for at sende medarbejderne på permanent hjemmearbejde. Vi har samlet erfaringerne fra CfLs toplederstafet i en Maggi-terning.

Få nyheder, tilbud og invitationer til arrangementer direkte i din indbakke

Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.

Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.