Strategiudvikling omsat til Simple Rules

Hvad skal der til for at skabe en vækst på 20 procent? Hvad er det aller vigtigste, for at det kommer til at ske? Svaret er enkle principper. 

Af Michael Tolstrup, chef for rådgivning i CfL, opdateret oktober 2023

Når CfL rådgiver om strategi og eksekvering, værdsætter vi velafprøvede metoder og værktøjer, og et af de mest succesfulde værktøjer er Simple Rules.

Vi bruger det engelske udtryk med reference til ophavsmanden Donald Sull, der i 2015 udgav bogen Simple Rules: How to Thrive in a Complex World.

Du kan indvende, at der er sket meget siden 2015, og det tager vi selvfølgelig høje for, men ikke desto mindre er styrken ved at anvende Donald Sull i strategiarbejdet hans eksekveringsperspektiv:

En strategi skal altid kunne eksekveres, og han har fem potente bud på, hvordan det kan ske. Man skal helt enkelt kunne svare på fem spørgsmål: 

• Hvem er din hovedmålgruppe, hvem er dine kunder?
• Hvad er dine produkter? Hvad er det for en værdi, du skaber?
• Hvordan beskytter du den værdi?
• Hvad er de knappe faktorer i din organisation?
• Udledt af det: Hvad er så dine must win battles?

Det store billede

Fundamentet i Donald Sull’s tænkning er at få beskrevet, hvad det er for et forretningsproblem, man står over for. Hvad er egentligt det vigtige? Det er også med til at fjerne kompleksiteten i strategiarbejdet.

Han bruger idiomet What moves the needle, og lad os give et eksempel:

Hvad er det, der kan flytte vores forretning 20 procent målt på omkostninger eller vækst? Det handler om at spore sig ind på det store billede, men det er ofte en diskussion, vi springer over.

Det er et strategisk valg, hvis vi satser på at flytte 70 procent af omsætningen til Kina, eller hvis vi omvendt beslutter os for at forlade Kina.

Det er ikke strategisk kritisk med en enkelt reklamation eller en maskine, der bryder sammen. Det er strategisk kritisk, hvis en enkeltstående kunde, der står for 20 af procent omsætningen, skrifter leverandør - eller hvis den basale tekniske produktion bryder sammen.

Alt for meget strategiarbejde bliver til handlingsplaner, småtterier, men vi skal løfte det højere op og diskutere: Hvad er det virkelig, der driver vores forretning?

De knappe faktorer

Et andet af Donald Sull’s centrale spørgsmål handler om de organisatoriske knappe faktorer.

Hvor er det, vi har det svært? Hvad er barriererne for, at vi kommer i mål: Er det vores it, er det vores kundedatabase eller er det vores organisering?

Sull’s pointe er, at man skal forsøge at optimere op mod de knappe faktorer. Hvis problemet er it, hvordan bruger vi så de ressourcer, vi har, bedst mulig i forhold til det, der giver den bedste afkast?

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om enkle regler.

Simple regler og stopklodser

I Donald Sull’s univers er Simple Rules det værktøj, der skaber fremdrift i strategiprocessen, og det er ikke en facitliste.

Det er virksomheden selv, der skal definere sine simple regler ud fra, hvad der flytter forretningen, og hvor de organisatoriske knappe ressourcer spænder ben for strategien.

Et eksempel: Det nytter ikke noget, at du har et vanvittigt spændende projekt, hvis du godt ved, at virksomheden hverken har pengene eller kompetencerne. Det er uinteressant at begynde at analysere på projektet – ud med det.

Donald Sull opererer med typer af simple rules eksempelvis i form af stopklodser, der fortæller hvornår vi skal holde op med at gøre noget. Et par eksempler:

• Projektledelse: Vi ved, at når man skifter projektleder på store projekter, så får det store konsekvenser, og så kan det måske bedre betale sig at lukke projektet. Det kan være fornuftigt med en stopregel der siger, at vi stopper med projektet, når projektlederen stopper.
  
  
• Partnerskaber: Hvis vi indgår samarbejdsaftaler, skal partneren opfylde specifikke kriterier. Hvis de ikke er opfyldt, så lad os spare tid og stoppe samarbejdet.

Stå ved dine beslutninger

En af de store gevinster ved Simple Rules er, at beslutningsprocesser kan foregå hurtigt, og det skaber en kæmpe konkurrencefordel.

Simple Rules udspringer af et studie, hvor man undrede sig over, hvorfor Yahoo i begyndelsen af årtusindet vandt kampen om platforme i et felt med fire pænt lige store udbydere.

Studiet konkluderede, at det var fordi Yahoo var meget hurtigere til at træffe beslutninger. Virksomheden havde en række enkle regler, der skulle være opfyldt for at køre, og så rykkede de.

Man taler også om ledelsesmæssig lean, der handler om at erkende, at man som ledergrupper diskuterer de samme problemstillinger med seks, ni eller 12 måneders mellemrum: Skal vi insource, skal vi outsource, skal vi handle med den og den målgruppe, skal vi udbyde en discountudgave?

Hver gang, der kommer en ny ind i ledergruppen, så tager man diskussionen igen, men hvis man som topledelse tager sig selv alvorligt, så bør det stoppe.

Donald Sull’s fortælling til os er: Træf en beslutning, stå ved den – i hvert fald et godt stykke tid – og så gider vi ikke diskutere det mere. 

Gør strategien færdig

Donald Sull’s metode er især anvendelig, når strategiprocessen nærmer sig sin afslutning, for som han siger: En strategi bliver aldrig helt færdig. Han leverer så det kapitel, som mange af os springer over: Vi får aldrig gjort strategien helt eksekverbar.

Det kan godt være, vi har skrevet et 500 siders dokument, men vi skal stadig kunne svare på de fem simple spørgsmål: Hvem er kunden, hvad er det for en speciel værdi du skaber, hvordan beskytter du den, hvad er de knappe faktorer i din organisation, og hvad er så must win battles?

Det er en lakmusprøve, som enhver virksomhed bør tage. Hvis du lige har udarbejdet en ny strategi, så svar på de fem spørgsmål.

Artiklen fortsætter under boksen.

Gør strategien enkel

Endnu en af Donald Sull’s pointer er, at selv om vi lever i en kompleks verden, så er det ikke sikkert den skal mødes med komplekse løsninger. Tværtimod skal vi gribe til det enkle.

Lad os tage investeringsbeslutninger som et eksempel.

Hvis investeringen kan tjene sig selv hjem inden for investeringsåret, så overlad det til afdelingslederen selv at træffe en beslutning. Skift nu det køleanlæg, eller hvad det måtte være.

Hvis investeringen rækker ud over budgetåret, så skal det diskuteres med nærmeste leder, når man lægger budgetter. Hvis der er tale om en større investering med en tilbagebetalingstid på mere end tre år, så kræver det en proces med flere involverede.

Pointen er, at man skal få lavet nogle enkle retningslinjer, så ledere og medarbejdere langt nede i organisationen selv kan træffe beslutninger.

Her kommer ledelseseksperten Stephen Bungay ind i billedet. CfL læner sig op ad Sull i strategiudviklingsarbejdet, Bungay i eksekveringsfasen.

Læs artiklen Fra strategi til handling, hvor du får en introduktion til Stephen Bungay