Rekruttering: Sådan slår du hul på tvivlen

Hvordan får man mennesker til at forstå hinanden lidt bedre i en travl organisation?

Af Mette Babitzkow Boje, chef for Testværktøjer i CfL. Januar 2026

Hos DIS – en international uddannelsesinstitution med omkring 600 medarbejdere – blev svaret blandt andet DiSC.

I dag bruger organisationen værktøjet til teamudvikling, onboarding af ledere og til at skabe et fælles sprog om adfærd og samarbejde.

Men sådan startede det ikke.

Lyt også til podcasten "Bias i rekruttering", hvor Marie Kirkegaard sætter fokus på, hvordan man kan minimere bias i ansættelsessituationer.

Et værktøj, der skulle kunne bruges i hverdagen

DIS er en uddannelsesinstitution med aktiviteter i både København, Stockholm og USA. Organisationen arbejder med amerikanske studerende, der læser i Europa, og medarbejdergruppen spænder bredt – fra undervisere til administrative funktioner.

I HR var ønsket klart:
Hvis de skulle arbejde med et personprofilværktøj, skulle det være noget, der kunne bruges i praksis. Ikke et tungt system eller en model, der krævede lange analyser af hver enkelt medarbejder.

“Det skulle være anvendelsesorienteret. Noget man kan bruge i hverdagen og i teams – ikke noget hvor man skal bruge flere timer på hvert individ.”  Citat: Anna Sommer

Samtidig skulle det være noget, organisationen fagligt kunne stå inde for. Derfor blev der også taget en dialog med organisationens psykologifaglige miljø.

Konklusionen blev, at DiSC passede godt til formålet:
Et værktøj, der sætter fokus på adfærd – og som kan bruges til at skabe dialog og forståelse.

Det begyndte med ledergruppen

Det første skridt var ikke en stor organisationstransformation. Det startede i det små.

En ekstern konsulent gennemførte en workshop med organisationens ledelsesgruppe, hvor alle fik deres DiSC-profiler og arbejdede med dem sammen. Det viste sig hurtigt at have en effekt. Lederne blev nysgerrige.

De begyndte at spørge HR, om værktøjet også kunne bruges i deres egne teams. Og det var netop her, idéen opstod:
Hvis DiSC skulle bruges bredere, skulle HR selv kunne facilitere arbejdet.

Derfor valgte tre medarbejdere fra HR at blive certificeret.

Artiklen fortsætter under boksen.

Samtalen er det vigtigste redskab

I CfL arbejder vi med samtaler, der tager udgangspunkt i en persontest, men det er vigtigt at være helt tydelig på formålet med samtalen.

Mens samtalen står på, er det ikke hensigten at vurdere kandidaten. Det handler heller ikke om at afgøre, om personen er egnet eller ikke egnet. Eller om vedkommende er en god eller dårlig leder. Den type sort-hvide konklusioner er sjældent hjælpsomme – og ofte misvisende.

I stedet bruger vi den strukturerede samtale til at indsamle så meget og så nuanceret information som muligt. Vi er nysgerrige på kandidatens måde at tænke, handle og reagere på, særligt i situationer, hvor lederskabet bliver udfordret.

Først når samtalen er afsluttet, og vi har et solidt og detaljeret billede, giver det mening at sammenholde informationerne med jobkravene og organisationens kontekst. Det er her, vurderingen hører hjemme.

På den måde flytter fokus sig fra hurtige domme til kvalificeret indsigt. Og det giver et langt bedre grundlag for at vurdere, hvordan kandidaten sandsynligvis vil agere i jobbet – i praksis, i samarbejdet og over tid.

5 råd til at slå hul på tvivlen

Når tvivlen melder sig i vurderingen af en lederkandidat, er det sjældent et tegn på, at noget er galt. Ofte er det et tegn på, at vurderingsgrundlaget er for spinkelt.

Her er fem greb, der kan hjælpe jer videre.

1. Skil vurdering og udforskning ad
Brug samtalen til at forstå, ikke til at bedømme. Når formålet er nysgerrig udforskning frem for hurtige konklusioner, får I adgang til langt mere ærlig og brugbar information.

2. Tal adfærd. Personlighed uden adfærd er tom snak
Spørg ind til konkrete situationer. Hvad gjorde kandidaten helt konkret? Hvilke overvejelser lå bag? Og hvad viste sig at være svært i praksis? Det er i adfærden – ikke i de generelle beskrivelser af styrker og svagheder – at lederpotentialet bliver tydeligt.

3. Brug test som fælles sprog, ikke facit
Persontest er et udgangspunkt for dialog, ikke en sandhed. Den største værdi opstår, når testresultater bruges til at kvalificere samtalen og åbne for nuancer, som ellers kan være svære at få frem.

4. Vurdér i forhold til kontekst – ikke idealbilleder
Der findes ikke den perfekte leder. Spørgsmålet er ikke, om kandidaten matcher et generisk lederideal, men om vedkommende passer til opgaven, teamet og organisationens virkelighed her og nu.

5. Træf beslutningen på et oplyst grundlag
Først når I har samlet og sammenholdt jeres indsigter, giver det mening at vurdere og sammenligne kandidater. Jo bedre jeres fælles billede er, desto mindre plads er der til mavefornemmelser forklædt som faglige vurderinger.

Når de fem greb bringes i spil, ændrer samtalen karakter. Den bevæger sig væk fra fornemmelser og generelle vurderinger og hen imod konkret adfærd og realistiske udviklingsforløb.

Fra specialist til leder

Lad os slutte med et eksempel fra praksis:

Forestil dig en erfaren specialist, der bliver indstillet til sin første lederrolle. Hun er fagligt stærk, vellidt af kollegerne og kendt for at levere høj kvalitet. I samtalerne fremstår hun reflekteret og engageret, men ansættelsesudvalget er i tvivl:

Vil hun kunne tage lederskabet på sig, også når hun skal træffe upopulære beslutninger?

En personlighedstest viser, at hun prioriterer højt på empati og samarbejde, men lavere på risikovillighed og beslutningstempo. Hun har en tendens til at søge mere information og flere perspektiver, før hun træffer en beslutning – særligt når relationer er på spil.

Det ændrer samtalen.

For nu handler tvivlen ikke længere om manglende lederpotentiale, men om hvordan hendes lederskab ser ud.

I den efterfølgende dialog fortæller hun selv, at hun kan blive usikker, når hun skal sætte en tydelig retning over for tidligere kolleger. Samtidig giver hun udtryk for, at hun gerne vil arbejde med netop den del.

Resultatet bliver, at organisationen vælger at ansætte hende – med en tydelig ramme: sparring, ledertræning og klare forventninger til beslutningskompetence i opstartsfasen.

Et år senere står hun som en respekteret leder, der er kendt for sit menneskelige overblik og sin evne til at træffe velovervejede beslutninger.

Det var ikke testen, der traf beslutningen. Men testen gjorde det muligt at træffe den klogere.

Lyt også til CfLs podcast "Skab reel værdi med personlighedstest" (28 min.)