CfL, september 2021
En bevidst holdning til kompetenceudvikling er kritisk vigtig for enhver organisation – offentlig som privat. MUS-samtalen bør derfor være stedet, hvor organisationens strategi og den enkelte medarbejders udvikling mødes. Hvis ikke man knytter strategi og MUS-samtalen sammen, forspilder man en chance for dialog om strategien og for at gøre MUS til en samtale, der både har organisation og medarbejder i fokus.
Det er den helt korte udlægning af, hvorfor og hvordan medarbejderudviklingssamtalen kan bidrage til virksomhedens strategi.
Analysen stammer fra bogen ”MUS-Samtalen – Ledelse af strategisk kompetenceudvikling”. I bogen peger forfatterne på, at MUS-samtalen er den mest udbredte samtaleform i danske organisationer, men at den samtidigt placerer sig i et spændingsfelt af potentielt modstridende organisatoriske interesser: Fra individuel trivsel og kompetenceudvikling over fagligt samarbejde til den store fortælling om vision eller kerneopgave.
MUS-samtalen er en kompleks sag, som kræver et grundigt forarbejde, lyder det fra forfatterne. Vi bringer her et redigeret uddrag af bogen, hvor du også kan læse, at MUS bør staves med O.
Artiklen fortsætter under boksen.
MUS-samtalen kan revitaliseres ved at koble den til organisatoriske mål og indsatser. Derved bliver den en værdiskabende og meningsfuld samtale for både medarbejder og leder. Hvordan det kan ske i praksis, giver de fem forfattere - Trille Frodelund Lykke, Hanne V. Moltke, Asbjørn Molly, Ida Gamborg Nielsen og Stine Reintoft - forskellige bud på i en ny bog om MUS udgivet af Dansk Psykologisk Forlag.
Denne artikel er et redigeret uddrag af kapitlet 3 under overskriften ”MUS og strategisk ledelse. Du finder samtlige kildeangivelser i bogen.
Du kan købe bogen med 20% i rabat på forlagets hjemmeside ved brug af koden MUS. Bestil bogen her
Hvorfor er det vigtigt, at MUS-processen har et strategisk sigte? Det er det, fordi de mange udviklingsaftaler, der produceres under de årlige udviklingssamtaler mellem ledere og medarbejdere i en organisation, gerne skulle bidrage til samlet set at bevæge organisationen i den ønskede retning.
Det betyder ikke, at det ikke kan være relevant at indgå aftaler om udviklingsaktiviteter, der primært tilgodeser et individuelt udviklingsønske om fx efteruddannelse eller kursusdeltagelse.
Hvis det motiverer den enkelte til at blive i jobbet og måske opleve fornyet engagement og arbejdsglæde, så kan det være et mål i sig selv. Fastholdelse er immervæk en væsentlig strategisk ledelsesudfordring mange steder.
Men det bør ikke være det overordnede formål med MUS-samtalen, da udviklingsaktiviteterne herved bliver for sporadiske og usammenhængende og i sidste ende ikke bidrager til et fælles formål eller til at understøtte den strategiske retning.
Når organisationer og virksomheder arbejder med strategi og de forandringer, der vokser ud af strategien, involveres medarbejdere ofte undervejs i forløbet. Men MUS-samtalen bliver alt for få steder brugt til at formidle strategi og viden begge veje i organisationen.
I mange virksomheder er strategisk kompetenceudvikling en af de vigtigste ledelsesopgaver, fordi det marked eller de omgivelser, som virksomhedens produkt eller ydelse retter sig mod, er under hastig forandring. I det perspektiv er medarbejderudviklingssamtalen en oplagt mulighed for at sætte organisationens strategi i fokus.
Det bliver således afgørende, at organisationers direktioner og ledelser i tide formår at stille sig selv spørgsmål som: Hvordan kan vores kompetencepulje følge med? Hvordan kan vi udvikle og efteruddanne medarbejderne i jobbet? Og hvordan kan vi samtidig rekruttere og fastholde strategisk?
Når vi beskriver MUS som metode til strategisk kompetenceudvikling, så placerer vi os inden for en strategiforståelse, hvor det strategiske ledelsesarbejde handler om at forbinde de formulerede strategier i organisationen med de mange igangværende udviklingsaktiviteter.
Vi ser således ikke strategi som noget, der vedtages „oppe“ i organisationen og senere skal implementeres „nedad“ via en kaskade af målrettede aktiviteter, men som noget, der opstår via både intenderede og tilfældige aktiviteter i organisationen.
Når organisationer og virksomheder arbejder med strategi og de forandringer, der vokser ud af strategien, involveres medarbejdere ofte undervejs i forløbet. Men MUS-samtalen bliver alt for få steder brugt til at formidle strategi og viden begge veje i organisationen. MUS-samtalen ligger ellers lige for, fordi den afholdes i så stor en del af de danske organisationer.
Den er et oplagt redskab til at bedrive strategisk ledelse både opad og nedad i organisationen.
Uanset hvordan man arbejder med strategiske ledelse i sin organisation, så er den en fælles forståelserne for, at alle aktører bør engageres i dialogen om „Hvad er vi sat i verden for?“ og „Hvad skal vi i fremtiden lykkes med?“, fordi det øger engagementet og sandsynligheden for at lykkes. Og netop en sådan dialog kan med fordel gøres til en integreret del af MUS. Med andre ord:
MUS skal gerne foregå på et bagtæppe af forståelse af strategien og af kerneopgaven – og samtidig skal MUS gerne levere et input til lederens forståelse af og indsigt i egen afdeling, som siden kan deles med ledelseskolleger på tværs og opad i organisationen.
Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse, hvorfor MUS også kan staves med O.
Hvis du ikke tidligere har arbejdet med MUS, så har CfL samlet alt, hvad du bør vide om MUS i en guide, hvor du bl.a. kan læse:
Det er vigtigt, at strategien bringes til live ved konkrete dialoger om det daglige arbejde på netop det niveau, den enkelte leder eller medarbejder er på.
Hvornår vil det være vanskeligt at handle i overensstemmelse med strategien – og hvad skal medarbejderne så gøre? Det er i dialoger om, hvad der er det hensigtsmæssige at gøre i den enkelte situation, at strategi omsættes – og det er via sådanne dialoger, at der kan opsamles feedback til de lag af organisationen, der ikke står i den daglige praksis med borgerne.
Det er i den forbindelse oplagt at introducere O for organisation som „the missing link“ i forkortelsen MUS. Og flere har da også forsøgt sig med forslag til alternative forkortelser, der bedre indfanger det, man mener, at samtalen skal dække over.
Det er fx blevet foreslået at tale om OUS (OrganisationsUdviklingsSamtaler) (Loehr-Pedersen, 2013) for at fremhæve den organisatoriske ramme, som samtalerne foregår inden for og skal skabe værdi i.
Andre eksempler er RUS (Rullende Udviklings-Samtaler), PULS (Performance-, Udviklings- og Lønsamtale) eller PLUS (der står for det samme som PULS, blot i anden rækkefølge).
En revitalisering af MUS-samtalen kræver et stærkere fokus på forbindelsen mellem medarbejderen, organisationen og udviklingsplanerne.
Vi foreslår derfor som en slags arbejdsmodel endnu en alternativ forkortelse, der inkluderer de tre perspektiver og tilføjer et fjerde: MOUSE.
Det står for Medarbejder- og OrganisationsUdviklingsSamtaler med Effekt. Intentionen med E’et, der står for effekt, er at understrege vigtigheden af, at samtalerne gør en forskel. Det burde være indlysende, at MUS-samtalerne skal have effekt, men det er jo desværre ofte netop den manglende effekt, som mødes med kritik. Så derfor skal punktet tænkes med fra start.
Nedenfor følger 5 spørgsmål, som kan være et sted at starte for den organisation, der gerne vil udvikle en mere strategisk tilgang til MUS.
Hvad kan man regne med som medarbejder her hos os? Hvad forventes af en? Hvad kan man forvente fra organisationen?
Hvad er det for en strategisk intention/retning, som MUS skal bidrage til? Hvad er de fremtidige behov for kompetenceudvikling, som markedet/samfundet kalder på?
Hvad forstår vi ved udvikling her hos os? Hvilke udviklingsveje og muligheder tilbydes? Hvordan følges op? Hvilken vægt tillægges udvikling i dagligdagen?
Hvad er det for en slags samtale, MUS er her hos os? Hvad skal lederne kunne for at føre en god MUS-samtale? Hvordan skal rammerne omkring selve samtalen være?
Hvilken effekt skal MUS have her hos os? På individ-, team-, afdelings- og organisationsniveau? Hvordan vil vi følge op på, om MUS har den ønskede effekt?
Bestil "MUS-Samtalen – Ledelse af strategisk kompetenceudvikling" her
Der er fire generationer på arbejdsmarkedet nu. Hvis vi i de ældre generationer prøver at lytte, så kan vi høre væsentlige budskaber, fremfor bare at kløjs i at unge ofte formulerer sig meget personligt med udgangspunkt i egne nære behov.
Læs, hvorfor og hvordan Lonni Denise Jensen, sektionsleder i Forsvaret, arbejder med SLII. Forstå fordelene ved at lede situationsbestemt.
Læring er motoren i al udvikling og forandring på arbejdspladsen, og derfor bør alle ledere tage erhvervspædagogikken til sig. Det skriver seniorrådgiver Annette Franck i sin nye bog.
Det er nødvendigt at udvikle kompetencer, der rækker ud over vores præference. Ikke kun for at udnytte vores fulde potentiale, men også for at sikre balance i livet.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.