Er der ved at ske et etisk normskred på de danske arbejdspladser? Måske, indikerer en ny CfL-Undersøgelse, der peger på, at danske ledere oplever et krydspres mellem egne ledelsesværdier og krav fra organisationen.

Af Pia Fuglsang Bach, maj 2019

Hvidvask, konkurrencefusk eller svindel med betroede midler. Glem det. Det er spejderdrenge og – piger, der befolker direktionsgangene i Danmark, viser ny CfL-Undersøgelse om ansvarlig ledelse. Det er en god historie, så lad os straks få resultaterne på bordet:

  • 66 pct. går aldrig på kompromis med etiske hensyn for at tilgodese krav fra organisationen.
  • Det samme antal tilkendegiver, at de aldrig tvivler på ledelsens opbakning, hvis de lader menneskelige og etiske overvejelser veje tungere end økonomien.

Så vidt hovedresultaterne i CfL-Undersøgelsen med overskriften ”Ansvarlig ledelse. Tør du holde fast i dine værdier?” Respondentgruppen tæller i alt 155 ledere fra private og offentlige virksomheder.

Der skal ikke herske tvivl om, at vi i Danmark har en stolt tradition for at holde den etiske fane højt, men svarene indikerer en knap så artig historie, når man dykker ned i tallene.  

  • For det første er det værd at hæfte sig ved, at 18 pct. er enige eller meget enige i, at de er nødt til at gå på kompromis. 16 pct. ved ikke.
  • For det andet viser CfL-Undersøgelsen, at der et stort gab mellem svarene i top og bund, og der er en klar tendens til, at ledere på de laveste niveauer føler sig mest pressede.
  • For det tredje er der en tydelig sammenhæng mellem økonomi og etik: I virksomheder med faldende resultater er der størst tilbøjelighed til at bøje reglerne.

Konsekvenserne? Dem vender vi tilbage til.

Læs også: Det er i en krise, at ledelse virkelig kan gøre en forskel

”Uden for mit moralske kompas”

Vi fortsætter lidt i talsporet, og et af de mest bemærkelsesværdige resultater er, at det er ledernes personlige værdisæt, der er udfordret.

I CfL-Undersøgelsen svarer over 30 pct. ja til, at de inden for de seneste par år har truffet en beslutning, som gik imod deres personlige værdisæt, men som fulgte organisationens regler og retningslinjer.

Særligt en branche skiller sig ud. I det offentlige har over 50 pct. af lederne inden for det seneste år truffet beslutninger, der er dem inderligt imod.

En af CfL-Undersøgelsens respondenter, en højt placeret direktør på en stor offentlig arbejdsplads, fortæller:

”Jeg har været med til at træffe beslutninger om at flytte folk fra den ene ende af landet til den anden. Jeg har været nødt til at gøre det, selv om jeg har været klar over, at det har haft nogle kæmpemæssige personlige konsekvenser for de personer, der har været involveret. I særligt grad i udsatte familier med sygdom eller andet. Jeg har været klar over, at det at flytte dem, har været et meget voldsomt indgreb i deres tilværelse,” siger den offentlige topchef, der ønsker at være anonym.

”Når du får at vide, at en hel afdeling skal flyttes til en anden landsdel, har du ikke mulighed for at gøre andet. Men det er uden for mit eget moralske kompas,” siger direktøren og uddyber:

”Jeg sidder i en organisation, hvor der er rigtigt mange ansatte, og når du har med mennesker at gøre, er der ofte noget personligt på spil. Her findes ingen etisk facitliste. Det har meget at gøre med, hvilken type leder man er, og hvilken type medarbejdere man har.”    

”Når jeg taler om etiske normer, så handler det grundlæggende om de ledelsesmæssige værdier, jeg selv har,” siger direktøren og giver et andet eksempel på, hvordan personlige og organisatoriske værdier kan støde sammen: 

”Jeg har i mange år arbejdet i politiske organisationer, og det er min oplevelse, at politikerne er blevet mere grænsesøgende i forhold til de regler, som de selv har ansvaret for. De beder forvaltningen om at tage nogle chancer i forhold til at træffe afgørelser på områder, hvor man med klassiske forvaltningsbriller ville sige, at nu er de ude i en gråzone.”

Magtdistance og berøringsangst

I CfL-Undersøgelsen har vi bedt respondenterne tage stilling til en lang række spørgsmål, herunder om de indimellem oplever, at de bliver nødt til at bøje reglerne for at opnå resultater.

20 pct. af toplederne svarer ja på spørgsmålet, mens det samlede tal er ca. 35 pct. Det er primært ledere på laveste niveau, der bøjer reglerne. Det samme gælder i virksomheder med en presset økonomi, viser CfL-Undersøgelsen.

Ved faldende resultater er godt halvdelen enige i, at man indimellem er nødt til at bøje reglerne. Ved stigende resultater er det en tredjedel.

”Vi kan se, at de forskellige ledelsesniveauer svarer forskelligt, og det indikerer en magtdistance mellem top og bund. Lederne på de laveste niveauer føler sig mest pressede til at gå på kompromis, måske mere end topledelsen tror. Diskrepansen gælder for næsten samtlige spørgsmål i undersøgelsen, så hvis jeg var topleder, ville det være noget, jeg ville dykke ned i,” siger Jacob Grum-Schwensen, seniorrådgiver i CfL.

”Et andet aspekt er, at der kan være en form for berøringsangst i forhold til at gå ind og kigge på folks adfærd. Når direktionen har sat retningen, er det de næste ledelseslag der skal lægge handlingsplanerne, men en topledelse fortæller ikke, hvad det er for en adfærd, næste niveau skal have. Det åbner for forskellige fortolkninger og måske endda stramninger,” siger Jacob Grum-Schwensen, der understreger, at han ikke anbefaler detailstyring.

Læs også: CfL-Undersøgelse om nye organisationsformer. Tør du give slip på magten, æren og organisationen?

Du er overladt til dig selv

Diskrepansen bekræftes af en af CfL-Undersøgelsens respondenter, en leder i en af Danmarks største finansielle virksomheder:

”Der bliver sagt alle de rigtige ting fra toppen, men når du skal eksekvere, er du overladt til dig selv. Når topledelsen for eksempel siger, at nu skal vi have fuld fokus på kunderne, men ikke selv vil foretage de nødvendige prioriteringer, så opstår der problemer. Du er overladt til dig selv i din egen lederrolle,” siger finanschefen, der ønsker at være anonym.

”Det er svært at være loyal over for både organisationen, sig selv og de medarbejdere, man er leder for, når man ved, at det ikke hænger sammen. Det kan handle om prioriteringer, men det kan også være, at du er uenig i beslutningerne, eller at toppen har forsømt at forklare mellemregningerne,” siger finanschefen og tilføjer endnu en udfordring.

”Bliver der nævnt ord som risk eller compliance, så tør ingen gøre noget. Det dur jo heller ikke. I min sektor er vi til stadighed nødt til at udfordre grænserne,” siger finanschefen, der med sit sidste udsagn indikerer, at blind tillid til regler og compliance – modsat hensigten – kan være en glidebane.

Skræmmende tal

Bag tallene i CfL-Undersøgelsen gemmer sig lang række personlige historier og personlige fortolkninger af, hvad etiske normer og hensyn kan betyde, men bundlinjen er, at rigtigt mange ledere oplever et krydspres mellem egne ledelsesværdier og de krav, organisationen stiller.

Hvad er så modsvaret fra lederne? Det giver CfL-Undersøgelsen også en indikation af. 50 pct. svarer, at de altid siger fra, hvis de føler, at noget er forkert.

Er det niveau godt eller skidt? Det er alt, alt for lidt, mener Jacob Grum-Schwensen.

”Når blot halvdelen siger fra, er der stor risiko for, at normerne skrider. Hvis det her var en undersøgelse om seksuel krænkelse på arbejdspladsen, ville den udløse hysteri. Det er et tankeeksperiment, men jeg synes tallene er skræmmende,” siger han.

Illusionen om den åbne kultur?

Halvdelen siger fra, når de føler, at noget er forkert, men hvad med den anden halvdel? Hvad afholder dem.

Tre forklaringer går igen:

  • Jeg har tidligere sagt fra, men det ændrer intet. Det er en adfærd, psykologer udlægger som learned helplessness.
  • Jeg mangler detaljer for at kunne bedømme situationen. Det kan udlægges på to måder. Respondenterne tænker, at det er nok mig, der har misforstået noget. Eller: Jeg skal ikke have fingrene ned i den hvepserede.
  • Jeg vil ikke bringe andre i vanskeligheder.

”Bag de tre udsagn kan ligge en frygt for at skade egen karriere. Vi kan se, at toplederen føler sig mindst presset og måske derfor har et selvbillede af, at alle bare kan komme til mig. Man ser sig selv indefra, men hvis virksomhedskulturen reelt ikke indbyder til det, så sker det ikke,” siger Jacob Gum-Schwensen.

Lad os slutte med et par resultater, der piller endnu et par duelighedstegn af de danske ledere.

Et udsagn i CfL-Undersøgelsen lyder: Vi har en åben kultur, hvor alle opfordres til at stille kritiske spørgsmål - også dem, der er kritiske over for ledelsen.

I topledelsen er 95 pct. meget enige eller enige, blandt leder af ledere er det 74 pct., for leder af medarbejdere er det 50 pct.

Her finder du præsentationen fra CfL-Klubhusmødet om ansvarlig ledelse 7. juni 2019. 

 

Fri os fra dårlig opførsel

Ansvarlig ledelse. Tør du holde fast i dine værdier?
Det er titlen på en CfL-Undersøgelse, foretaget som onlinesurvey fra 2. april til 9. maj 2019. 155 ledere har responderet. 

Hvad er så de vigtigste værdier? Det får vi ikke direkte svar på, men på spørgsmålet om, hvad lederne forholder sig mest kritisk over for, bliver reglbrud fortrængt af meget mere nære forhold. Lederne har haft fem valgmuligheder. I prioriteret rækkefølge er de mest kritiske over for: 

- Mobning
- Hemmelighedskræmmeri og løgne
- Sjusk og ligegyldighed overfor andre
- Regelbrud
- Andet