Digitaliseringen er ikke længere et abstrakt fremtidsscenarie. Den er måske den vigtigste og næsten smerteligt nutidige og konkrete udfordring for virksomheder, ledere og medarbejdere. Den skaber både store muligheder og udfordringer, fordi den påvirker vores kompetencer, ændrer vores organisationer og problematiserer vores rationelle strategier.

Artiklen bringes i samarbejde med DJØF

 

Det, du står overfor i den digitale transformation er således meget konkret og nærværende:

Du skal forsøge at tiltrække og fastholde en ny generation af unge, attraktive medarbejdere. Den første generation af digitale indfødte, som har levet hele livet med internettet, mobiltelefonen og de sociale medier, er nemlig på vej ud på arbejdsmarkedet, og de skal ledes og motiveres på en anden måde.

Det kan også være, du er bekymret og i tvivl om, hvilke kompetencer og digitale færdigheder, du har brug for, så du i fremtiden kan udføre dit arbejde og være attraktiv som arbejdskraft.

Eller måske er din virksomhed eller endda hele din branche truet på selve sin eksistens af uventede og manøvredygtige konkurrenter eller ændrede betingelser. Fordi etablerede og store, stærke organisationer har svært ved at følge med og tilpasse sig, ikke på trods af, men på grund af deres organisation, størrelse og styrke.

Du er sikkert allerede stødt på betegnelser som disruption, permanent innovation, agilitet, co-creation og minimal viable product, når du har søgt forklaringer på den digitale transformation og dens konsekvenser. Men hvis begreberne blot forbliver ord og abstraktioner, nytter de ikke meget.

For at forstå digitaliseringen bedre med udgangspunkt i de konkrete konsekvenser, har jeg derfor sammen analysechef i IDC Jan Horsager indsamlet casehistorier hos tolv meget forskellige, danske virksomheder, som alle har relevante erfaringer fra en verden i hastig forandring. Det er private og offentlige, store og små og videns- og produktionsvirksomheder.

Ude i disse virksomheders virkelighed er det, som om to verdener støder sammen, og der åbenbarer sig nogle mærkelige sammenhænge, som umiddelbart ikke giver mening. Hvad der før forekom fornuftigt, er ikke længere logisk, og hvad der før syntes effektivt og rationelt, virker ikke mere. Ude i den konkrete virkelighed midt i den digitale transformation møder to sæt af logikker og dynamikker hinanden og skaber nogle paradokser. Det er digitaliseringens fem paradokser:

Planlægningens paradoks
Den præcise, langvarige og målstyrede planlægning er gevaldigt udfordret af en verden i konstant og eksponentiel forandring. Hvis man i en permanent tilstand af flere og hurtigere forandringer sætter et klart og præcist mål, styrer efter det, og måske også når dette mål, er man kun sikker på én ting: at man er det forkerte sted. For alle de forudsætninger, rammer, problemer, behov og krav, der eksisterede, da man satte målet, har ændret sig.

Derfor beskriver det første paradoks de strategiske udfordringer med at målstyre. Det er planlægningens paradoks, som fortæller, at det er vigtigt at have et mål — som man ikke skal styre efter. Paradokset peger på, at det ikke bare bliver sværere at forudsige og forberede sig, men at det også giver mindre værdi at lægge strategi og planlægge proaktivt.

I processen der førte til udviklingen af MobilePay, Danske Banks mobile betalingsløsning, udspillede kampen mellem de to sæt af strategier sig næsten én-mod-én: Danske Bank tog en pludselig beslutning om at forlade samarbejdet i banksektoren og udviklede i stedet på kort tid sit eget produkt, som på den måde blev den uplanlagte, uforberedte, uforudsete og paradoksalt nok netop derfor dundrende succes MobilePay. Mens den velforberedte og velplanlagte proces, hvor man samlede alle de allerklogeste eksperter på tværs af bankerne til at skabe det allerbedste og gennemarbejdede produkt, derimod endte med at blive den lige så store fiasko, Swipp.

En række offentlige virksomheder er også en kampplads for målstyringen. De seneste år er New Public Management blevet kritiseret. Kritikken peger blandt andet på, at denne mål- og resultatstyring netop ikke løser udfordringerne i forhold til ikke mindst øget digitalisering. Flere af de offentlige virksomheder i casestudierne er eksempler på, hvordan man forsøger at arbejde med medskabelsesprocesser, mindre målstyrede og kortere processer.

Blandt andet bruger Kolding Kommune principperne fra den såkaldte designtænkning i et forsøg på at arbejde mindre resultatorienteret og målstyret for derved at kunne navigere ud fra digitaliseringens konstant skiftende kort. I denne proces forsøger kommunen at inddrage borgerne og brugerne i udviklingen af services og løsninger inden for så forskellige områder som sygedagpenge, byudvikling og fordeling af bosteder. Processen, altså selve inddragelsen af borgerne, bliver derved vigtigere end de fastsatte mål i lokalplaner eller de mål for effektivisering, som kommunen er underlagt. Det betyder blandt andet, at embedsværket bliver sat til at designe processer og skabe relationer mellem interessenterne, snarere end at levere konkrete løsninger og styre efter et forudsat mål.

Produktets paradoks
Det andet paradoks forklarer, hvorfor bestræbelsen efter gennemarbejdet, høj kvalitet i færdige og velforberedte løsninger ikke er det rigtige middel i jagten på succes. Det er produktets paradoks: hvis produktet er færdigt – er det forkert. For selvom en hurtig reaktion og produktion naturligvis ikke i sig selv er en garanti for succes – selv i netværkets eksponentielle, digitale dynamik – kan en langsom reaktion og en langvarig produktionsudvikling omvendt næsten i sig selv risikere at være en barriere: 

Jo bedre og mere man forbereder sig, jo mere tid og jo flere ressourcer, man bruger på at forudsige, dokumentere og specificere krav, ja, jo mere færdigt produktet er, desto mere for sent kommer produktet, desto mere forældet bliver produktet, og desto dårligere bliver produktet. Den indbyggede dynamik er tydelig i mange af de offentlige it-skandaler, hvor man har brugt så lang tid på at udvikle og indføre systemerne, at de derfor næsten pr. definition er forældede og forkerte, når de er færdige. 

Region Hovedstadens problemfyldte, trinvise indførelse af Sundhedsplatformen viser nogle interessante perspektiver. Sundhedsplatformen er nemlig på afgørende områder netop ikke en offentlig it-skandale som alle de andre. For paradoksalt nok gjorde den administrative ledelse egentligt det rigtige: Den sendte et ufærdigt system i livetest, i erkendelse af at det skulle ud og virke i virkeligheden, før det kunne blive færdigt. Derved forsøgte man at imødegå de normale problemer ved at udvikle et nyt system helt fra bunden af og færdiggøre det i alle, dækkende detaljer. 

Men konsekvensen af denne faktisk fornuftige strategi var ikke desto mindre den enkle, men vigtige, at brugerne blev tvunget til at arbejde med en løsning, som ikke var færdig og derfor ikke fungerede optimalt, og som selvfølgelig besværliggjorde deres daglige opgaver.

Det havde man ikke kommunikeret godt nok til det kliniske personale, som med en vis ret burde kunne forvente, at de har et velfungerende system i deres arbejde med at redde liv og lemmer. Og man manglede et velfungerende setup til at hjælpe og mindske det midlertidige besvær som de ufærdige udgaver af Sundhedsplatformen helt efter planen medførte for det kliniske personale. 

Andre aspekter af produktets paradoks ses bredt i casestudierne fra virksomhedernes virkelighed. Fx hos Bang & Olufsen, der er ved at disrupte sig selv via den lille, selvstændige forretningsenhed PLAY. Et interessant aspekt her er forskellen mellem Bang & Olufsens fokus på ekstrem og derfor ressourcekrævende kvalitet i produktudviklingen og B&O PLAYs større fokus på frekvens og kvantitet. Den enkle logik er bl.a., at hvis ét produkt ud af PLAYs 16-17 årlige lanceringer fejler, betyder det mindre for forretningen, end hvis et højkvalitetsprodukt, som Bang & Olufsens nyeste tv Horizon, det eneste, nye produkt i kategorien i flere år, stopper eller flopper. Skal man sige det lidt enkelt, er det historien om at gå fra kvalitet til kvantitet i sin produktstrategi og dermed få succes.

Specialiseringens paradoks
Det tredje paradoks fra virksomhedernes virkelighed problematiserer, om specialisering løser opgaverne i en kompleks, digital verden. Det er specialiseringens paradoks, som handler om, at specialiserede kompetencer er vigtigere end nogensinde — vi ved bare ikke hvilke. Det prestigefyldte World Economic Forum konkluderede for nyligt i en rapport, at det danske uddannelsessystem er effektivt og godt til at få unge uddannet. Det giver dem bare ikke de relevante kompetencer til fremtidens arbejdsmarked. Paradoksalt nok fordi de unge udstyres med for snævre, for fokuserede og for specialiserede kompetencer.

Et eksempel på specialiseringens paradoks er den offentlige organisation Statsforvaltningen, som tidligere var domineret af juridiske specialister trænet i lovens bogstav og ånd. Men fordi sagsbehandlingen i fx skilsmissesager har med mennesker at gøre, skal den nu håndteres med mere holistisk behandling og hånd. Derfor efterspørger man mindre – ikke mere – specialiserede kompetencer hos medarbejderne: paradoksalt nok evnen til at indtænke og håndtere områder, som man netop ikke ved noget om. 

I en endnu mere konkret version var dette også tilfældet i forbindelse med udviklingen af MobilePay. Her var den i virkeligheden enkle betingelse, at man ikke vidste, hvad man skulle udvikle, og derfor vidste man heller ikke, hvilke specialiserede kompetencer, man havde brug for. Derudover var der ingen, der havde gjort det før, og derfor ingen, som havde konkrete kompetencer inden for området. Den logiske konsekvens var, at man ikke kunne ansætte efter specialiserede kompetencer. Danske Bank havde tidligere et berømt slogan som lød: ’Gør det, du er bedst til - det gør vi'. Casestudiet af MobilePay illustrerer, at i den digitale verden er en helt central kompetence at være i stand til at ’gøre det, du ikke er bedst til’.

Loyalitetens paradoks
Det fjerde paradoks er loyalitetens paradoks, som udfordrer karriereplanlægningen og de traditionelle metoder til at skabe motivation. Det peger på, at hvis man skal skabe loyalitet – skal man ikke forsøge at fastholde. Den paradoksale logik udspringer af, at det lange seje træk og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter, ikke er en rationel strategi i den digitale verden. I en forandringslabil tilstand hersker derimod den nærværende risiko for, at alt godt forsvinder for den, der venter, og derfor er instant gratification faktisk en fornuftig strategi.

Revisionsvirksomhed EY arbejder ligefrem med en såkaldt ‘boomerangeffekten’, hvor det er et led i fastholdelsesstrategien, at medarbejdere forlader virksomheden og kommer igen. Og det er nye toner i revisionsbranchen, som ellers har haft tradition for at dyrke klassiske karrieretrapper med kendte og forudbestemte trin og basere karriereforløbet på partnermodeller, som har belønnet de ambitiøst vedholdende. Men også EY har indset, at denne model passer dårligt ind i en ikke-lineær og netværksbaseret verden, hvor alt godt forsvinder for den, der venter.

Nogle af de samme principper gælder i McDonald’s, hvor de specifikt indgår i forsøget på at fastholde og udvikle sine mange unge medarbejdere. Her er der altid planer … som ikke bliver fulgt. Eller sagt med lidt flere ord: man tilbyder en karriereplan, men motiverer hele tiden ud fra det næste skridt, ikke hvad planen skal ende med. Og man ændrer hele tiden planen og tilbyder nye og flere muligheder. Hos McDonald’s er den konkrete version af loyalitetens paradoks, at hvis man ikke konstante udvikler og kvalificerer sine medarbejdere til at blive så attraktive, at man risikerer, at de forlader virksomheden, risikerer man, at de bliver.

Fornuftens paradoks
Det femte og sidste paradoks samler op på de fire andre: Det er fornuftens paradoks, som også er det råd, jeg ofte starter med at give til alle, der ligesom jeg selv og de fleste andre famler sig frem i en digital verden. Fornuftens paradoks hævder, at det værste du kan gøre – er at bruge din sunde fornuft.

Ikke fordi der nødvendigvis er noget galt med din fornuft, den er sikkert både sund, sammenhængende og logisk. Du anvender den bare i en verden, som på lange stræk styres af en diametralt modsat, men lige så sammenhængende dynamik og logik. En verden i digital transformation.