I mange virksomheder er tiden moden til at gentænke, hvordan man organiserer sig. I hvert fald hvis man vil møde fremtiden med fokus på både kerneforretning og innovation, fortæller chefrådgiver hos CfL, Jesper Bubandt Toft. Første skridt at spørge sig selv, hvorfor virksomheden er sat i verden.

10. januar 2018

Hvilken forskel gør vores virksomhed i verden? Hvad vil vi udover at tjene penge? Hvordan skal vi organisere os for at opnå det, vi gerne vil? Spørgsmål der er relevante at stille for enhver virksomhed, der både vil tjene penge på sin kerneforretning og samtidig eksperimentere for at finde nye forretningsområder, fortæller Jesper Bubandt Toft, der er chefrådgiver i CfL. Han peger på, at der er flere globale trends, der bør få mange virksomheder til at vurdere om organisationen er skruet sammen på den mest hensigtsmæssige måde, hvis den skal klare sig på fremtidens markeder.

”Den ene trend er forbundethed, hvor vi på grund af internettet ved, hvad der foregår i den anden ende af verden. Den anden trend er AI, hvor vi har computere, der kan tænke meget hurtigere end mennesker. De to trends betyder noget for virksomhederne. Der har længe været fokus på processer og på at begrænse udgifterne, men nu kommer der et pres, der betyder, at man både skal være synlig på sit kernemarked og samtidig være innovativ. Det er svært at gøre begge dele, men hvis man ikke er i gang med at lave noget nyt til de eksisterende kunder eller til nogle nye kunder, så kommer andre med noget nyt. F.eks. Airbnb, der kunne disrupte den danske hotelbranche .”

Ifølge Jesper Bubandt Toft er det helt fundamentale spørgsmål, man bør stille sig selv, hvad formålet med virksomheden er, for det leder hen til, hvordan man bedst muligt tilpasser organisationen. Med andre ord handler det om organizing purpose, som Jesper Bubandt Toft kalder det, når organisationen bliver tilpasset virksomhedens formål.

”Det er en klar trend i tiden, at folk har et meget stort behov for mening, bl.a. fordi mennesket er på vej til at nå nogle grænser på verdensplan. Vi er på vej mod flere kilo plastic i havene, end der er fisk, og landbruget når nogle grænser for, hvor meget gift de kan bruge osv. Så kommer purpose ind i billedet. Purpose er både en salgsdriver, fordi kunderne kan identificere sig med noget, der har et formål, og samtidig tiltrækker det kompetence. Det giver medarbejderne mening i det, de laver og giver noget at navigere efter.”

Dum, doven og dvask

For en ledelse, der vil arbejde med formål som værktøj til at organisere virksomheden, gælder det om - gerne sammen med medarbejderne - at få formuleret, hvad virksomhedens why er. Noget, der forklarer den forskel, virksomheden gør for kunderne eller den forskel, virksomheden gør i verden. Det skal være med til at skabe fælles frem for individuelle målsætninger.

”Hos Apple sagde Steve Jobs: 'vi vil lave redskaber for de som hjælper menneskeheden med at udvikle sig', og man kunne se julelys i øjnene på medarbejderne. Der var noget, der lå ud over at tjene penge. Når penge overtager som formål, så får du udtømt meningen, for så bliver det et bytteforhold, hvor virksomheden er i verden for at tjene penge, og medarbejderne kan derfor komme til at fokusere på, at 'når jeg har et job her, skal jeg sørge for at få en stor bid af kagen'.”

En grundsten i at arbejde med formål i forbindelse med organisering er at give medarbejderne mulighed for at være innovative. Her gælder det især om at gøre op med de organisationsformer, der skaber kontrolregimer, siger Jesper Bubandt Toft. Han ser mange virksomheder, der griber det uhensigtsmæssigt an.

”Medarbejderne bliver overlæsset med information, man detailplanlægger på andres vegne og kontrollerer medarbejderne. Det giver dumme medarbejdere, fordi de kun skal forholde sig til noget, lederen ved, og ikke selv skal opsøge viden. De bliver dovne, fordi lederen på forhånd har planlagt, hvad de skal gøre, og de bliver dvaske, fordi de ikke selv må tage initiativ og eksperimentere. Det er det, man møder i kontrolregimer, f.eks. nogle steder i det offentlige. Derfor er der behov for et nyt styresystem, hvor vi skal organisere ud fra vores formål. Det vil sige, at man i højere grad regulerer ud fra nogle retningslinjer end det er egentlig styring. Hvis man har et fælles purpose, ved man også, hvad man regulerer hen imod. Det frigiver handlekraft,” siger Jesper Bubandt Toft.

Han nævner Danske Bank som et eksempel på en virksomhed, der er lykkedes med at skabe innovation uden at glemme kerneforretningen. Banken oprettede en selvstændig innovationsafdeling, som skabte Mobile Pay.

”Hvis man har et stort hierarki, kan det godt være løsningen, så jeg siger ikke, at alt nødvendigvis skal være decentralt, men pointen er, at man stadig bør arbejde ud fra et purpose, hvis man deler sig op. Så arbejder den ene streng i organisationen med et purpose, der hænger sammen med kerneforretningen, og den anden har et purpose om at finde på noget nyt. Lige præcis den dobbelthed er nødvendig i dag. Man er nødt til at have en sky af eksperimenter, og det kan man kun, hvis man giver nogen lov til at handle.”

Hollandsk skoleeksempel

Hollandske Buurtzorg blev stiftet i 2006 af en tidligere offentlig ansat hjemmesygeplejer, der fik nok af bureaukrati og kontrol af medarbejderne. I begyndelsen var der fire ansatte, i 2014 var der 8.000. De er organiseret i små enheder med højst 12 hjemmesygeplejere i hver og med fokus er på enkelthed i organisationen og på værdi for lokalsamfundet. Hver enhed er selvkørende og står for alt fra at købe møbler til kontoret, lave ferieplanlægning og løndata til at hyre og fyre medarbejdere. Kravet er blot, at de skal fakturere 60 pct. af deres tid. Hvis enheden står med et problem, de ikke kan løse, kan de søge i en database, hvor de både kan se løsninger eller se, hvem de kan kontakte i organisationen.

”Det er spændende, fordi der er autonomi og en meget høj grad af kompentence,” siger Jesper Bubandt Toft. ”De har omkring 40 pct forøgelse i effektivitet i forhold til den normale hjemmepleje, og de har et tilhørsforhold til gruppen, fordi den ikke er større, end de kan overskue den. Der er ikke noget, der giver mere motivation end at være en del af en gruppe, så de har tre vigtige ting, når vi taler motivation: autonomi, kompetencer og tilhørsforhold. De er frisat. Der er ikke ekstra skemaer, de skal udfylde eller en leder, der siger, at de skal gøre tingene på en bestemt måde.”

Netop det sidste, er noget ledere skal være opmærksomme på, hvis en purpose-drevet organisation skal fungere.

 

Chefens misforståede tilgang

Hvordan skal en leder agere, hvis organisationen skal geares til de moderne tider? Til en start gælder det om, at lederen skal lægge nogle af de traditionelle handlemønstre fra sig. Ifølge Jesper Bubandt Toft har mange nye ledere en forestilling om, at de skal skynde sig at bestemme noget, at optimere og presse medarbejderne.

”Men det er en misforståelse, og det øger ikke produktiviteten. Ledelse fungerer bedst, når det er delt ud. Der kan være projektledere, faglige ledere, og nogen leder måske sig selv. Det skal ikke være sådan, at ledelse forsvinder, det skal bare ligge det sted, hvor det giver mest mening. Der er notorisk sløve arbejdsgange i et hierarki. Jeg har set eksempler på at folk i bunden har gode ideer, men uden at der sker noget. Ja, man skal også producere og tjene penge, ellers eksisterer virksomheden ikke længe, men det gør man altså bedst, hvis det, man laver, giver mening og gør en forskel for nogen derude.”

 

Hvad skal HR's rolle være?
Ifølge Jesper Bubandt Toft er det vigtigt, at HR finder sin rolle i forhold til at skabe en organisation, der understøtter virksomhedens formål og som sikrer, at den kan konkurrere på de to vigtige parametre; kerneforretning og innovation: ”HR bruger ofte alt for meget tid på kontrolsystemer i stedet for at bidrage til, at virksomheden arbejder innovativt. Så bliver HR desværre et driftscenter frem for en udviklingsenhed, og der er virksomheder, der simpelthen afskaffer HR-udvikling og outsourcer HR-administration. I Netcompany har de for eksempel lagt ansvaret for rekruttering hos ledelsen i stedet for hos HR. Dvs. at man som leder kan få ansvaret for at rekruttere til en anden afdeling end ens egen. Det kan måske lyde mærkeligt, men det handler om, at ledelsen tager ansvar for, hvem der er i virksomheden, og hvem der har ansvaret for hvad. Med andre ord: organisering.”