CfL, april 2022
Hvis du er bare lidt bekendt med forandringsledelse, er du helt sikkert stødt på forkortelsen VUCA mange gange allerede. Forkortelsen, som dækker over ordene: Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity, er et ofte benyttet redskab, når det handler om forandringsledelse i den digitale og dynamiske verden, vi lever i.
Udfordringen, som VUCA taler ind i, er, hvordan vi kan kombinere det, vi allerede kender, ved og er gode til, med det usikre og uvisse der venter i fremtiden.
Bruger du VUCA optimalt i din forandringsledelse?
Artiklen fortsætter under boksen.
Som beskrevet ovenfor er VUCA et akronym, der dækker over de engelske ord: Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity. På dansk kan ordene oversættes til: Volatilitet, Usikkerhed, Kompleksitet og Tvetydighed.
Begrebet stammer fra teorier udviklet af Warren Bennis og Burt Nanus i forbindelse med den amerikanske hær efter USSR’s kollaps i begyndelsen af 90’erne. I dag bruges begrebet i forandringsledelse i en modificeret form.
Artiklen fortsætter under boksen.
Udviklingen er både flygtig og utilregnelig. Volatilitet kommer af den latinske volatilis, som betyder 'flyvende’ eller ’flygtig'.
Volatilitet bruges i forandringsledelsessammenhæng til at beskrive, at noget sker hurtigt, og at tendenserne kan være skiftende og uden forudgående varsler.
Den store omskiftelighed og dét, at det ofte ikke kan forudses, er altså kernen i volatiliteten.
Intet er sikkert – heller ikke det, du ved. I det øjeblik du føler dig sikker på din viden, og ved, at du har sat dig grundigt ind i tingene, så er det allerede ved at blive forandret. Det skaber en usikkerhed, som kan resultere i en blokering i din måde at optage ny viden på, men også i din måde at formidle viden og forandringer til dine medarbejdere.
Du vil måske finde det svært at være overbevisende og motiverende som leder af en forandring eller en af de tilhørende processer, når både du og medarbejderne føler, at der er stor usikkerhed forbundet med det.
Den verden og virkelighed, vi bevæger os i, er mere indviklet end tidligere. Mange faktorer spiller ind og gør det besværligt at navigere.
Der kan eksempelvis være politiske faktorer i ind- eller udland, som påvirker din forretning. Eller der kan opstå stærke, autonome strømme i den almene befolkning, som det for eksempel er sket i de senere år, hvor der pludselig opstår en såkaldt shitstorm på de sociale medier og siden i den traditionelle presse.
Disse mange påvirkninger kan uden forudgående varsel ændre kundernes og de øvrige interessenters tilgang til dig, dine samarbejdspartnere eller dine produkter. Strømningerne påvirker hinanden gensidigt og skaber en virkelighed, der ikke kan sættes på formel eller forudsiges, men som du skal kunne sætte ret kurs i og lede dine medarbejdere og organisation sikkert igennem.
Tvetydighed dækker over den dobbelthed, som udviklingen og forandringerne også skaber. For eksempel er kommunikationen gjort lettere og hurtigere med internettets Skype-møder og e-mails, frem for de tidligere Fax, breve og lange rejser til personlige møder.
Men den hurtige kommunikation kan også betyde misforståelser, skabe stress eller virke forstyrrende i en allerede travl hverdag. Den slags paradokser skal moderne virksomheder også kunne forholde sig til.
Ingen virksomheder kan i dag slippe for at sætte sin ledelsesstil og måder at gøre ting på under lup grundet de store forandringer, der konstant sker omkring os. Særligt den hastige teknologiske udvikling har sat mange virksomheder under pres, da de på kort tid har måttet forny sig for ikke at se deres virksomhed bliver forældet og umoderne.
I denne sammenhæng er der brug for nye måder at tænke på og nye måder at opsøge løsninger på de problemer, som opstår i vores digitale og dynamiske verden. Her kommer VUCA ind i billedet.
Gennem de fire nøgleord kan virksomheder nemlig opnå indsigt i, at det ikke er et spørgsmål om at finde dén ene rigtige tilgang eller dén ene rigtige måde at gøre tingene på. Der er derimod et spørgsmål om at skabe en organisationskultur, som er konstant omstillingsparat, og hvor alle medarbejdere klædes på til de udfordringer, der kan komme i fremtiden.
Læs også: 2021 kalder på bedre ledere og enkle principper
At være leder i en VUCA-verden vil for mange kræve omstilling og nytænkning, da der i mange år har hersket en diskurs om, at den gode leder skal udstråle alvidenhed, sikkerhed og kunne løse alle problemer. Dette er dog tilnærmelsesvis umuligt i en verden, hvor ingenting er sikkert, og alting er under konstant forandring.
Derfor må lederen i dag i stedet stille spørgsmål, være nysgerrig og søge at løse alle problemer på en måde, der gør, at virksomheden er endnu mere parat til at håndtere det næste problem den møder.
Og hvordan gør man så lige det? Her kan VUCA Prime, som er udviklet af Robert Johansen, være et hjælpsomt værktøj. VUCA Prime er en behavioristisk ledelsesmodel, som opstiller måder hvorpå man kan arbejde med de fire nøgleproblematikker i VUCA.
I Prime-modellen står VUCA for: Vision, Understanding, Clarity og Agility, eller på dansk: Vision, Forståelse, Klarhed og Agilitet.
En klar vision kan fungere som modspil til volatilitet. Når virkeligheden er evigt omskiftelig og uforudsigelig, bør ledelsen holde øjnene på bolden og søge fortsat at arbejde mod det ønskede mål.
Målet bør i forandringsledelse italesættes som et fordelagtigt billede af virksomhedens fremtid, der kan samle medarbejdere og interessenter om formålet med forandringerne og de fordele, der følger med.
Forståelse kan modarbejde usikkerhed. Dette kan gøres ved at opsøge og undersøge de faktorer, som skaber usikkerheden. En dybere forståelse for eksempelvis eksterne politiske eller teknologiske faktorer vil også gøre det nemmere for ledelsen potentielt at forudse nogle af de kommende ændringer og omstruktureringer, som kan blive nødvendige.
Selvom det kan være en udfordring, så er det særligt vigtigt, når man mødes af ukendte og uforudsigelige faktorer, at undgå at overkomplicere tingene. Forhold jer til de ting I ved og kan forklare, da klarhed skaber grobund for informerede beslutninger og handlinger.
Ofte vil I først kunne forstå alle de komplekse faktorer til fulde, når I ser tilbage på forløbet, så læg i stedet energien de steder, hvor det giver mest mening.
Agilitet eller omstillingsparathed modarbejder tvetydighed. Når ledelsen og virksomheden står overfor en række alternativer, som alle indebærer fordele og ulemper, skal virksomheden kunne tilpasse sig for fortsat at kunne arbejde mod målet.
En organisations agilitet opnås gennem samarbejde, eksekvering, refleksion og forbedring indenfor en række kriterier, som der er enighed om på tværs af organisationen. Håndter eventuel modstand med transparens og tag din hierarkiske ledelsesstil op til genovervejelse.
Kotter har udviklet den meget udbredte 8-trinsmodel for gennemførelsen af en forandringsproces. Modellen guider ledere gennem de svære forandringer trin for trin, så virksomheden kommer trygt ud på den anden side.
Læs om hvordan du undgår de fatale faldgruber i din forandringsproces. Er dine medarbejdere investerede i forandringen? Har du kommunikeret formålet tilstrækkeligt? Læs mere her.
Få dine medarbejdere til at engagere sig i virksomhedens forestående forandringer med den rigtige retorik. Italesæt din virksomhed som en brændende platform, som I sammen må forlade gennem forandring eller se gå til grunde.
Vaner er svære at ændre, men hvordan kan vi udnytte, at vi netop er vanedyr til at skabe positive forandringer? På seneste CfL-Klubhusmøde blev der både talt om adfærdspsykologi, resultaterne af seneste CfL-Undersøgelse.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.