Evaluering af ledergrupper 2025: Download gratis rapport
I denne rapport får du en metode til evaluering af ledergrupper. Få også et unikt indblik i danske ledergruppers styrker og svagheder baseret på svar fra over 500 ledere.
Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL. August 2025
Danske ledere trives bedre end for et år siden. De føler sig mindre alene om ledelsesopgaven, de belastes i mindre grad af administrative byrder, og flere organisationer støtter lederne ved at arbejde med psykologisk tryghed og teamudvikling.
Det er de store linjer i Ledertrivselsanalysen 2025, og konklusionen vinder genklang hos Nathalie Skovgaard, ledelsespartner i Københavns Politi.
”Ud fra de tilbagemeldinger jeg får fra de ledere, jeg arbejder med, kan jeg genkende billedet. Det skal forstås på den måde, at vi i Københavns Politi har sat ledertrivsel på dagsordenen og derfor begynder at få et sprog for det. Det er blevet legitimt at tale om ledernes trivsel som et strategisk fokusområde,” siger hun og pointerer:
”Vilkårene har som sådan ikke ændret sig, men bare det at vi taler om ledertrivsel, er lindrende i sig selv.
Download gratis rapport med Ledertrivsel-analysen 2025
CfL har talt med Nathalie Skovgaard i en ny runde af lederstafetten, hvor vi denne gang undersøger, hvordan CfLs medlemsvirksomheder arbejder med ledertrivsel.
Nathalie Skovgaard er ledelsespartner i HR-afdelingen i Københavns Politi, der er Danmarks største politikreds med 3.300 medarbejdere, hvoraf 260 er ledere på fem niveauer. Kredsen dækker Frederiksberg, Tårnby, Dragør og Københavns kommuner.
Nathalie Skovgaard understreger, hvor vigtigt det er, at den organisation, man arbejder i, tager ens trivsel alvorlig - at det også er et organisatorisk ansvar at skabe gode rammer for at lederne kan trives.
”Det fjerner ikke oplevelsen af, at man i perioder følge afmagt eller utilstrækkelighed, men det har stor betydning, at man ved, at man ikke står alene med udfordringerne.”
Af samme grund er tværgående ledernetværk et vigtigt strategisk fokusområde i Københavns Politi.
De tværgående netværk er et frivilligt tilbud til lederne. De gennemføres nu for tredje gang og er blevet en kerneopgave i HR-enheden. På grund af stor efterspørgsel er der i år oprettet to parallelle hold.
Deltagerne i et netværk er på samme ledelsesniveau, og for mellemlederne er det et fast årligt tilbud. Både fordi de er flest, men også fordi de ofte står i de største og mest komplekse krydspres.
Læs også: Få succes med interne ledernetværk
Ledernetværk i Københavns Politi fungerer også som kompetenceudvikling, forklarer Nathalie Skovgaard.
”Vores netværk er stramt faciliteret, og vi opererer med faste koncepter, hvor vi arbejder med forskningsbaseret viden. Det kan f.eks. være viden om neuropsykologi: Hvordan fungerer vores hjerne, hvad sker der, når vi bliver tricket, og hvordan kan vi arbejde med det som ledere?”
Hun nævner også et par andre eksempler som magt og psykologisk tryghed. Hvad siger teorierne, og hvordan kan lederne selv arbejde med det metodemæssigt i deres hverdag?
”Det er på den måde, at netværkene løfter deltagernes kompetencer. Det har stor betydning, at de kan genkende de samme udfordringer og læne sig op ad hinanden, og så er det selvfølgelig væsentlig, at man kan gøre det på tværs af organisationen.”
Artiklen fortsætter under boksen.
Ud over netværkene tilbyder Københavns Politi også coaching slash ledelsessparring, som Nathalie Skovgaard kalder det. Formen afhænger nemlig af, hvad den enkelte leder har behov for.
Coaching eller ledelsessparring begyndte som et strategisk indsatsområde for tre år siden, og i dag kan det ske i forbindelse med et netværksforløb, men tilbuddet er helt åbent, og som leder kan man til enhver tid tage direkte kontakt til Nathalie Skovgaard og hendes kolleger.
”Pointen er at skabe et trygt og fortroligt rum, hvor der ikke er noget på spil relationelt. For selv med en god relation til sin leder eller kollega er der nogle ting, man ikke nødvendigvis ønsker at tage op direkte.”
”Det rum oplever vi, at der er stor efterspørgsel på – og vi kan se, at mange ledere rykker sig, når de får mulighed for den form for sparring. Særligt de, der er pressede, beskriver en følelse af at blive grebet og af at opdage nye handlemuligheder, de ellers ikke havde set. Det gør en markant forskel," siger politiets ledelsespartner.
Kan man så måle resultaterne? Ikke direkte, for hverken coaching- eller netværksforløbene indgår i kvantitative målinger, men der bliver altid fulgt op med evalueringer.
Efter hvert forløb bliver deltagerne inviteret til at give deres tilbagemeldinger – både gennem små spørgeskemaer og i fælles drøftelser.
På den måde samler Københavns Politi mange forskellige input, nogle gange på baggrund af direkte spørgsmål og andre gange ud fra deltagernes egne erfaringer og refleksioner. Kommentarerne bliver samlet op, og når der viser sig mønstre på tværs, bliver de løftet og delt videre i organisationen, så man kan arbejde med problemstillingerne mere strategisk.
Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse Nathalie Skovgaards udlægning af Ledertrivsel-analysen 2025.
CfL er et ledelseshus ejet af medlemmerne, og det giver en unik mulighed for at dele perspektiver og erfaringer.
I en ny runde af vores stafet giver vi ordet til en række ledere i vores medlemsvirksomheder, denne gang for at høre, hvordan de arbejder med ledertrivsel.
Efter hvert interview sendes stafetten videre med et nyt spørgsmål. På den måde afdækker vi, hvordan en af de store ledelsesdagsordner udfolder sig på de danske arbejdspladser.
Første interview i rækken er med Nathalie Skovgaard, der tiltrådte i en nyoprettet stilling som ledelsespartner i Københavns Politi i 2022.
Her arbejder hun med at understøtte ledernes trivsel på både individuel og organisatorisk plan. Hun var tidligere sektionsleder i Rigspolitiet, med ansvar for det nationale ledelsesudviklingsprogram.
Ledertrivsel-analysen 2025 bygger på svar fra over 1300 ledere, og vi har spurgt Nathalie Skovgaard, om der er noget, der overrasker hende i undersøgelsen.
Hun peger på ét punkt:
Nye leders trivslen falder markant inden for de første fem år. De når et lavpunkt 4-5 år efter, de er blevet ledere for første gang, og først herefter begynder trivslen så småt at kravle op igen.
”Det har jeg ikke været opmærksom på tidligere. Jeg kan ikke forklare hvorfor, men jeg har nogle hypoteser om det,” siger Københavns Politis ledelsespartner.
Hendes første hypotese er, at man efter 4 til 5 år bliver betragtet som en færdigbagt leder. Af andre, men også af sig selv. Man har derfor ikke samme fokus på, at ledelse kræver livslang læring, og slet ikke når man forbliver på samme niveau.
”Når ledere bliver forfremmet, får de ofte tilbudt en eller anden form for kompetenceudvikling, men hvis du forbliver på samme niveau i mange år, glemmer både du og organisationen, at du selvfølgelig også skal udvikles,” siger hun og tilføjer, at der også kan være en tendens til, at man ikke møder samme anerkendelse, fordi alle har en forventning om, at man har styr på det.
Læs også: De første fem år som leder er dybt kritiske
Hendes anden hypotese er, at man efter nogle år i lederrollen begynder at tænke over - og måske endda bekymre sig for - om man stagnerer karrieremæssigt.
”Altså nu hvor jeg er leder, skal jeg så videre til næste niveau? Er jeg dygtig nok til det? Også det kan være med til at udfordre ens oplevelse af trivsel i den funktion, man har,” siger Nathalie Skovgaard og påpeger, at det kunne være interessant at undersøge disse lederes trivsel nærmere.
Når ledere bliver forfremmet, får de ofte tilbudt en eller anden form for kompetenceudvikling, men hvis du forbliver på samme niveau i mange år, glemmer både du og organisationen, at du selvfølgelig også skal udvikles.
I CfLs undersøgelse peger mange ledere på et behov for bedre tid, lavere tempo og flere pauser, og det er også temaer, der fylder i Københavns Politi.
”I forhold til tid prøver vi at arbejde med den viden, vi har om, hvordan vores hjerner fungerer. Hvis vi var bedre til at fokusere og skabe rammer, der skærper vores opmærksomhed, så kunne vi faktisk bruge vores tid bedre og måske endda opleve, at vi havde mere tid til det vigtige,” siger Nathalie Skovgaard.
Og så er der det med tempoet.
”Jeg tror nogle gange, at det bliver selvforstærkende, at vi ikke er gode nok til at stoppe op og spørge: Hov, skal det gå så stærkt?”
Særligt signaler fra topledelsen kan påvirke hverdagen længere nede i organisationen, påpeger ledelsespartneren.
”Nogle gange glemmer de, hvad det betyder, når de lufter en strøtanke. Den bliver ofte taget som et signal om, at nu skal der handles – og det skal gå hurtigt. Jeg har flere gange oplevet, at det, der var tænkt som en lille ting, endte med at trække rigtig mange timer hos både ledere og medarbejdere og skabte en uro, som topledelsen slet ikke havde forestillet sig.”
”Når vi har haft mulighed for at tale med dem om det, har de faktisk været overraskede over, hvad det krævede.”
Nathalie Skovgaard kalder sin opfordring en lille bøn. Andre vil bruge udtrykket en venlig opsang, for som hun siger:
”Hvis topledelsen en gang imellem stoppede op og overvejede, hvad en enkelt kommentar eller et ’bare lige-spørgsmål´egentlig sætter i gang, så kunne meget måske se anderledes ud.”
Det er tid til at sende stafetten videre. Næste interview i rækken om ledertrivsel er med Kristina Steenfeldt Madsen, CCO i Jespers Torvekøkken.
Nathalie Skovgaards spørgsmål til direktøren for bæredygtighed lyder:
I CfLs undersøgelse om ledertrivsel viser besvarelserne, at mangel på balance mellem krav og ressourcer er en af de største belastninger for ledernes trivsel, hvilket jeg antager også er en udfordring for jeres organisation. Jeg er derfor nysgerrig på, hvad jeres vision er for at støtte ledernes trivsel på en bæredygtig og langsigtet måde - udover at uddanne i ledelse?
I denne rapport får du en metode til evaluering af ledergrupper. Få også et unikt indblik i danske ledergruppers styrker og svagheder baseret på svar fra over 500 ledere.
Se hovedresultaterne af CfLs nye undersøgelse. Læs reaktionerne fra det lederpanel, der var samlet til CfLs briefing.
Få resultaterne af CfLs store undersøgelse af danske lederes trivsel i 2025. Se udviklingen siden 2024. Læs konklusioner og anbefalinger.
Lovgivningen er ikke til at misforstå. Det er og bliver vores ansvar som ledere at sikre en tryg arbejdsplads. Og det haster, skriver CfLs CEO Thomas Hanssen i denne kronik.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
