Sådan har CfL rådgivet Dagrofa
Af freelancejournalist Henrik Nordskilde, opdateret marts 2020
Har du hovedet med, eller er der for meget hjerte med i din adfærd? Og hvordan har fødderne det? Det er spørgsmål, som ledelse og medarbejdere i Dagrofa gerne skal stille sig selv, og hinanden, fremover i forbindelse med et øget fokus på, hvilken adfærd, der både skaber vækst og understøtter en sund kultur.
Dagligvarekoncernen søgte hjælp hos CfL for at få konkretiseret, hvad der er god ledelse og ikke mindst, hvad der er god adfærd hos Dagrofa.
"Dagrofa ville gerne være bedre til at tale om ledelse og adfærd med lederne og generelt bedre til at tale om adfærd med alle medarbejdere," siger Mogens Fog, direktør for rådgivning i CfL. (Mogens Fog stoppede i CfL ultimo 2019, red.)
Netop den rigtige adfærd er afgørende for at skabe en kultur, der igen kan skabe vækst, understreger han.
"Alle kan lave en strategi, men det giver ikke en konkurrencemæssig fordel i dag. Det gør derimod kompetencer og den måde, man leder sin forretning på."
Dagrofa har ca. 3.600 fuldtidsansatte og en omsætning på 17 mia. kr. inden for de tre forretningsben detailhandel, logistik og foodservice. Koncernledelsen havde tre ønsker til, hvordan deres performance management-model skulle fungere fremover:
Første skridt var, at koncernledelsen diskuterede, hvad god ledelse i Dagrofa er.
"Det handlede også om, hvad man ikke gør, hvis man er en god leder hos Dagrofa. Det er vigtigt også at tale fravalg, for ellers kan man lige så godt tage alle udsagn om god ledelse, smide dem i en bøtte og skrive 'Dagrofa' på," siger Mogens Fog.
CfL og Dagrofa arrangerede derefter workshops for topledelsen og for øvrige ledere i virksomheden. Det resulterede i en model for henholdsvis ledere og medarbejdere, hvor adfærd er delt op i tre dele: Hoved, hjerte og fødder. De tre skal være i den rigtige balance for at ramme den ønskede adfærd. Modellen er udviklet af HR- og konsulenthuset Garuda.
For lederenes vedkommende handler hovedet om, at udvikle forretningen, lægge planer og være nysgerrig over for nye muligheder. Hjertet handler om, at engagere sit team, dygtiggøre sig selv og andre og give feedback, mens fødderne handler om at levere resultater, sætte mål og holde momentum.
Det vil sige, at en leder f.eks. kan få at vide, at 'din lederprofil er, at du har et stort hoved, lidt mindre hjerte og meget små fødder, så de planer, I har bygget op, kan du måske få teamet engageret mere i. Og det skal jo også eksekveres, så du skal have fødderne med og bruge nogle af de tiltag, der er beskrevet under den del af modellen.'
"Det gav et intuitivt sprog, for alle kan huske 'hoved, hjerte og fødder'. Og fordi lederne også bliver målt på adfærd, er det nemmere at påpege det, hvis en leder f.eks. leverer gode resultater, men scorer lavt på adfærd. Det kan jo være, at en leder leverer gode resultater, men bør nå dem på en anden måde, fordi medarbejderne bliver slidt op," forklarer Mogens Fog.
Desirée Breel, HR Business Manager i Dagrofa, fortæller om samarbejdet med CfL:
Der var ikke ordentlig sammenhæng i vores performance management, for vi kunne se, at mange i organisationen havde en god vækstadfærd, men vi havde ikke samme vækst på bundlinjen. Dagrofa havde brug for at få noget inspiration udefra, og derfor tog vi kontakt til CfL.
Samarbejdet var godt af flere grunde. Vi fik lejlighed til at se på, hvad der hidtil havde fungeret, og vi så fremad og definerede, hvad vi gerne vil. Vi blev udfordret på flere punkter: Hvad er god ledelse? Hvordan skal vi måle det? Skal vi overhovedet have performance management? På den måde blev ledelsen rusket godt igennem, og vi fik hurtigt sat en retning for, hvad vi skulle.
De tilbagemeldinger vi har fået fra organisationen er, at det giver rigtig god mening at tale om hoved, hjerte og fødder. Ofte kan det være svært at tale om vækst f.eks. for ansatte i en it-supportafdeling eller i administrationen, men nu kan alle sætte sig ind i det, for det rummer noget konkret, f.eks. at man skal give feedback, forstå kunden, være en god kollega, og man skal eksekvere.
Vi har også brugt det, da vi skulle ansætte en leder på ret højt niveau. Vi havde svært ved at vælge, men tog en beslutning ud fra, om vi havde mest brug for mere hoved, hjerte eller fødder.
Konkret er ledernes bonus blevet afhængig af, hvordan de scorer på adfærd og ikke kun på resultater, når der fire gange om året kommer feedback til ledere og medarbejdere om balancen mellem de tre 'kropsdele'. Og så skal det gerne slå igennem i den daglige adfærd, så kulturen bliver præget af øget dialog og feedback.
"Nu har lederne i Dagrofa en samtale om deres lederadfærd, og medarbejderne har om deres medarbejderadfærd. Det er med til at give en konkurrencemæssig fordel i markedet, for det handler om at tiltrække, fastholde og udvikle kompetencer, og det gør man ved at have den rigtige adfærd. Hvis du kun hylder resultater og bundlinje, kan det måske fungere på den korte bane, men ikke på den lange bane," siger Mogens Fog.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Som global teknologi- og ingeniørvirksomhed har MAN Energy Solutions et godt greb om DE&I, men særligt ét redskab skubber til inklusionen. Læs ny toplederstafet med Marie Brinkgaard, Head of HR Denmark.
Som internationalt eliteuniversitet har DTU arbejdet med diversitet og inklusion i en årrække, men i dag rækker indsatsen langt ud over måltal for køn og ligestilling. CfL har mødt HR-direktør Pia Lyhne.
Diversitet på arbejdsmarkedet er en konkret udfordring, og det at lede ældre kan forekomme ret fredsommeligt sammenlignet med andre opgaver, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
Læs, hvordan Anders Steengaard Leer, divisionschef i Jespers Torvekøkken, har tilrettelagt et skræddersyet ledelsesudviklingsforløb i samarbejde med CfL.
