Mit bud på 2026: Jeg tror på fremtiden – og fællesskabet

Etisk stillingtagen og evnen til at stå på mål for egne valg bliver en uomgængelig del af ledelsesopgaven i 2026. 

Af Thomas Hanssen, CEO i CfL. Debatindlægget har været bragt i Finans 21. december 2025 

Hvad har vi lært, de seneste fem år? Vi havde intet beredskab for hverken pandemien eller dens mange afledte kriser. Vi undervurderede Trump, og de færreste af os forudså, at den globale verdensorden efter årtiers balance er blevet til uorden.

Med lidt god vilje har vi vel lært, at vi kun kan blive bedre til at navigere i usikkerhed. Vi kan ikke forudse, hvor kriserne opstår, hvor længe de varer, og hvor dybt de rammer, så i 2026 vil temaer som beredskab, resiliens og agilitet fortsat danne en ydre ramme for al ledelse. 

På de indre danske linjer ser det faktisk godt ud. Dansk økonomi er stærk og vores virksomheder har et godt kapitalberedskab og er indtil videre kommet godt igennem handelskrig, forsyningskrise og energikriser.

Så selv om forbrugertilliden fortsat er lav, så har julehandlen alligevel bevist, at vi tror på fremtiden.

Det gør jeg også, men i en anden udgave, end vi har set de seneste mange år. Det vender jeg tilbage til. På mit bord ligger der fem centrale og helt nære dagsordener for 2026.

Læs også: Pas på med fyringerne 

1. Det moralske kompas

I en verden, hvor skillelinjerne mellem rigtigt og forkert forskydes, bliver ledelse i stigende grad et spørgsmål om moral. Ikke i abstrakt forstand, men helt konkret.

Sandheden ligger sjældent entydigt hos den ene part i MeToo-sager, i diskussioner om klimaforandringer eller i globale konflikter, så etisk stillingtagen og evnen til at stå på mål for egne valg bliver en uomgængelig del af ledelsesopgaven.

Geopolitik og værdikampe er for længst rykket helt ind på de danske arbejdspladser, og i 2026 bliver det umuligt at gemme sig bag procedurer og politikker. Det er ikke nok at kommunikere værdier. Spørgsmålet er, hvad vi står for.

2. Ledelse som karrierevej

Flere undersøgelser peger på, at stadig færre ønsker at blive ledere. Det er ikke svært at forstå. Særligt mellemledere er klemt mellem urealistiske forventninger fra både medarbejdere og topledelse, og i den offentlige debat er lederen ofte placeret i skurkerollen.

I 2026 må vi gøre op med forestillingen om, at ledere skal kunne tåle mosten. Hvis ledelse fortsat skal være en attraktiv karrierevej, kræver det både fokus på mental sundhed, selvindsigt og den emotionelle del af rollen, men også en tydeligere forventning om, at ledere tager strategisk ansvar og sætter retning, også når beslutningerne er upopulære.

Teksten fortsætter under boksen. 

3. Mødet mellem AI og mennesket

Jeg tror ikke på AI First som en langsigtet strategi. Teknologien udvikler sig hurtigere, end vores organisationer kan følge med, og risikoen er, at vi overlader for meget ansvar til systemer, vi ikke forstår.

Partnerskabet mellem den menneskelige og den kunstige intelligens bliver derfor afgørende. I 2026 skal vi som ledere forstå og mestre, hvornår og hvilke beslutninger der trygt kan overlades til AI, og hvornår menneskelig dømmekraft er nødvendig. Derfor skal vi træne evnen til at stille de rigtige spørgsmål, øve kritisk selvstændig tænkning, spotte bias og vurdere AI’s resultater - ikke mindst i vores uddannelsessystem.

4. Human First

At psykologisk tryghed overhovedet er blevet et tema, siger noget bekymrende om vores arbejdsliv. Siden hvornår blev det en ambition, at det ikke skulle være trygt at gå på arbejde? Alligevel er det dér, vi er endt.

I 2026 kan hverken psykologisk tryghed eller trivsel reduceres til velmenende initiativer eller kommunikation om robusthed. Det er et strukturelt spørgsmål om arbejdets organisering, tempo og krav. Hvis både ledere og medarbejdere mistrives, er det ikke et individuelt problem – det er et systemisk svigt. Human First er ikke et slogan, men et opgør med et arbejdsliv, der har presset mennesker for langt.

5. Mangfoldighed

DEI handler ikke længere kun om køn. Nok kommer der i 2026 endnu et EU-direktiv, der skal sikre bedre kønsbalance – noget vi for længst burde have opnået - men den større overskrift er mangfoldighed. Arbejdspladser skal i stigende grad rumme kulturelle forskelle, etnicitet, livsfaser, op til fem generationer på arbejdsmarkedet og neurodivergens.

Udfordringen er at gøre det med mennesket i centrum. Der findes ikke én ledelsesmodel, der passer alle, og netop derfor bliver evnen til at lede forskellighed en af de vigtigste kompetencer fremover.

Opgøret med vækst?

Når jeg kigger længere frem end 2026, ser jeg et opgør med årtiers ensidige vækstlogik. Stræben efter mere har haft en pris – for kloden og for mennesker – så der er brug for at nulstille vores purpose. Spørgsmålet er ikke længere, hvordan vi vokser, men hvor meget, for hvem og hvorfor.

Det flytter fællesskab og et mere balanceret arbejdsliv i centrum. Ikke som bløde idealer, men som nødvendige organisatoriske valg. Arbejdspladsen bliver ikke et stort kollektiv, men den kan heller ikke fortsætte som en effektiv maskine, der forbruger mennesker.

Der eksperimenteres med nye organisationsformer, som udfordrer vores syn på magt og mening. De inspirerer, men er ikke universalløsninger.

Det samme gælder diskussionen om return to office. Hvis den ultimative form for fleksibilitet virker, så brug den endelig. Men undervurder ikke behovet for fællesskab og at arbejde for et fælles purpose. Det fysiske møde mellem mennesker kan føre til bemærkelsesværdige resultater.

Derfor tror jeg, at mange virksomheder måske allerede i 2026 vil vælge fællesskabet. Ikke af nostalgi eller frygt for lav produktivitet, men af nødvendighed.

Læs også: Blød eller hård? Når vi taler om dårlig ledelse, glemmer vi det væsentlige