"IT-problemer trækker virksomheds årsregnskab i rødt"
"Hackerangreb lukker alle IT-systemer – det koster millioner"
"IT-skandale lukker firma"
"Følsomme personoplysninger er stjålet"
"Kunders private oplysninger lækket til udenlandsk IT-firma"
Det er ikke helt sjældent at se den type overskrifter i medierne, og generelt er der en tilbøjelighed til at skyde skylden på IT-afdelingen og systemleverandørerne: »De har ikke leveret, hvad vi blev lovet« er en almindelig forklaring.
Det kan godt være, at det indimellem er sandt. Men min egen erfaring – og jeg er bestemt ikke IT-udvikler – er, at virksomhederne heller ikke har haft styr på, hvad deres IT-systemer egentlig skulle kunne, og hvordan de skulle spille sammen med den overordnede strategi og understøtte virksomhedens udvikling. Ofte har de heller ikke haft styr på kravene til data, og hvordan det hænger sammen med virksomhedens IT-udvikling.
Nogle mangler overblik over, hvilke IT-systemer de har, og hvem der har ansvaret for dem. Når jeg besøger virksomheder eller holder kurser og foredrag for ledere i private virksomheder eller den offentlige sektor, er det efterhånden klart for dem, at de er nødt til at kunne omstille sig til en digital virkelighed.
De kan så være mere eller mindre langt i den digitale modenhed, men de har forstået budskabet. Deres virkelighed forandrer sig hurtigt, opgaveløsningen bliver mere kompleks, der kommer nye krav og forventninger fra både kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere, for ikke at tale om samfundet i bredere forstand. Det er ikke nyt i sig selv – konkurrencelandskabet har altid forandret sig – men hastigheden og kompleksiteten gør det nødvendigt at gribe forandringerne anderledes an end tidligere.
Teknologien giver nye muligheder, men den giver også nye udfordringer, og virksomhederne og de offentlige organisationer har forstået, at de er nødt til at forholde sig til dem. Til gengæld kniber det paradoksalt nok for dem at se, hvorfor de skal beskæftige sig med IT. Det er stadig for mange noget teknisk
Nu sidder vi lige her og tænker store tanker om digital udvikling, og så må der være nogle specialister, der har styr på det lavpraktiske IT-mæssige.
Selv mindes jeg Finn, EDB-chefen i en virksomhed, jeg arbejdede med for en del år siden. Når der var et eller andet galt med systemerne, ringede man til Finn. Så kom Finn op fra sin kælder med sin værktøjskasse, sine kabler, ledninger og dippedutter.
Finn spurgte muligvis først, om man havde prøvet at genstarte, men ellers var Finn på pletten, og Finn fiksede bøvlet. Finn hjalp også med at installere programmer og systemer. Finn var en god mand at have.
Det forekommer mig, at mange ledere stadig tror, at IT fungerer sådan, at man kan sige ja til et indkøb af et system og derefter lade Finn og hans ligesindede tage sig af det praktiske. Men tiden er løbet fra at overlade alt, hvad der er teknisk og teknologisk, til IT-afdelinger og til eksterne systemleverandører.
Der mangler for ofte en forståelse for noget helt basalt i den digitale omstilling: IT er forudsætningen for det digitale. Og det handler om meget mere end IT-systemer. Det handler om de teknologier, som virksomheden bruger indadtil og udadtil: Systemer, applikationer, data – det er ikke kun drift-IT. Det er måden, man møder samarbejdspartnere, medarbejdere, eksterne IT-specialister, myndigheder og ikke mindst kunder og borgere på. Foruden naturligvis alle de tilhørende lovkrav om særlig indsamling af data.
Artiklen fortsætter under boksen.
Er grundlægger af Digitaliseringsinstituttet, hvor hun også er direktør. Er tidligere professor ved Aalborg Universitet og gæsteprofessor ved IT-Universitetet i København.
Pernille Kræmmergaard har i mere end 20 år forsket i digital omstilling og i samspillet mellem strategi, teknologi, organisation og lederskab for at skabe forretningsmæssig værdi. Har holdt et utal af foredrag indenfor disse emner og har 20 års erfaring med udvikling af erhvervsrettede uddannelser i både universitets- og privat regi. Har blandt andet været leder af masteruddannelsen i IT-ledelse ved IT-Universitetet i København og var initiativtager til cand.it. i IT-ledelse ved Aalborg Universitet.
Digitale teknologier, IT og data hænger uløseligt sammen. I bogen vil jeg derfor ofte bare skrive »teknologi« som en fællesbetegnelse. Det kan imidlertid være nyttigt lige at opridse forskellene ganske kort:
Teknologi er ikke alene sit eget domæne. Det hænger også sammen med virksomhedens strategi, organisation og lederskab. Det er faktorer, der gensidigt påvirker hinanden, ligesom de påvirker og påvirkes af det konkurrencemæssige landskab, som virksomheden eller organisationen er en del af. Men den måde, som de påvirker hinanden på, ændres over tid, og efterhånden som organisationen eller virksomheden bliver mere digitalt moden.
Digitale teknologier, IT og data er fundamentet for udvikling og bæredygtig vækst. Derfor er det lige så afgørende at forstå for en leder som virksomhedens økonomi og produkter. Det er samtidig vigtigt at forstå, at de strategiske og organisatoriske muligheder hænger sammen med teknologierne og applikationerne, og at det kræver et tydeligt personligt lederskab at sikre virksomhedens udvikling og overlevelse i et til stadighed mere og mere dansende digitalt landskab.
Det betyder ikke, at du som leder skal være IT-ekspert. Du skal ikke være en superhelt-udgave af Finn. Men du skal vide, hvad teknologien betyder, og hvordan du skal tænke den sammen med virksomhedens udvikling og strategi, så den understøtter jeres vækst. Du skal med andre ord have et digitalt mindset.
Det er afgørende, at din virksomhed eller organisation har eller udvikler et digitalt mindset og kan se, hvordan nye teknologier kan bruges til at skabe nye forretningsmodeller, og hvordan virksomhedens produkter og services kan forandres eller forbedres. Med et digitalt mindset i virksomheden vil I have gode forudsætninger for at forstå, hvordan jeres konkurrencemæssige position kan forbedres, og I vil kunne udnytte mulighederne, når de opstår.
Et digitalt mindset er evnen til hele tiden at kunne se, hvordan teknologierne kan forandre den måde, som jobbet udføres på, og organisationen indrettes på, så virksomheden bliver bedst muligt i stand til at opfylde slutkundens behov på kort og langt sigt. Det gør den også til en attraktiv og udviklende arbejdsplads og en attraktiv samarbejdspartner.
Artiklen fortsætter under boksen.
Pernille Kræmmergaards seneste bog Digital Modenhed (Djøf Forlag 2021) handler om, hvordan vi kan bruge teknologien til at skabe værdi. I bogen gennemgår hun strategi, teknologi, organisation og lederskab i fem generationer.
Pernille Kræmmergaard er også forfatter til bogen Digital Transformation, der ligeledes er udgivet på Djøf Forlag (2019). Hun har desuden udgivet mere end 100 publikationer i både internationale og nationale tidsskrifter og vundet best-paper award ved internationale konferencer.
Denne bogs omdrejningspunkt er 5 generationer af digital modenhed illustreret som en trappe (se nedenfor). Jeg har valgt denne model, fordi det fordi det dels er svært at hoppe over trin, dels fordi en organisation typisk vil have flere trin, hvis ikke alle, i spil samtidig.
Hver af generationerne og kravene til ledelsen i dem blive beskrevet mere indgående i de følgende kapitler, men lad os først tage et hurtigt kig på de centrale ledelsesmæssige spørgsmål i hver generation.
Generation 5
Hvordan kan vi tilbyde kunden personaliserede services, skabe attraktive arbejdsmiljøer og bidrage til ”en bedre verden”?
Generation 4
Hvordan kan vi sammen med andre tilbyde kunder sammenhængende services og produkter og udvikle nye forretningsmodeller?
Generation 3
Hvordan sikrer vi, at det, vi tilbyder kunderne, er det rigtige – hvordan får vi forbedret vores services og produkter eller leveret dem på nye måder?
Generation 2
Hvordan gør vi det, vi allerede gør, bedre – hvordan får vi implementeret nye standardiserede processer og systemer?
Generation 1
Hvordan får vi understøttet vores eksisterende praksis med digitale løsninger og automatiserede simple manuelle opgaver?
Artiklen fortsætter under illustrationen. Copyright: DI2X. All rights reserved.
I Generation 1 og 2 er hensigten at automatisere og effektivisere. Der skal spares penge.
I Generation 1 handler besparelsen især om at lade kunder og borgere betjene sig selv. Formularer og information rykker online. Det er ofte den enkelte afdeling, eller silo, der træffer lokale beslutninger om, hvilke IT-systemer og teknologier den og dens medarbejdere og kunder skal benytte, ligesom simple, manuelle processer nu automatiseres.
I Generation 1 er de digitale løsninger som regel lokale, og derfor kan samme virksomhed have en masse forskelligartede løsninger. Sekretærernes tekstbehandlingsanlæg er måske ikke de samme fra afdeling til afdeling, og er der i virksomheden flere bogholderier, bruger de typisk hver sit system.
Efterhånden står det klart i Generation 1, at det er uhensigtsmæssigt med de mange forskelligartede løsninger, og organisationen begynder at rette opmærksomheden mod de interne processer. Der strømlines og standardiseres.
Det er som regel i Generation 2, at de store eksterne industri- og standardsystemer hentes ind, typisk med IT-afdelingen som projektleder. Virksomheden får solide driftsplatforme, som sikrer en ensartet og sikker behandling af de forskellige processer i virksomheden. Det er IT-systemer, som er bygget til at være relativt ufleksible. Sikkerheden og standardiseringen er omdrejningspunktet.
Hvis en ledelse, der har ambitioner på virksomhedens digitale vegne, bestiller et system ud fra en tankegang om, at det må IT-afdeling og leverandør nok kunne finde ud af uden videre involvering af resten af organisationen, er det ofte dømt til at gå galt.
I Generation 3 bliver det en opgave for IT og digitalisering at bidrage til en strategisk og organisatorisk udvikling, der har kunderne og borgerne som omdrejningspunkt: Hvordan skaber vi så gode services og produkter, at vi kan fastholde markedet og vokse i det? Digitale teknologier og IT bliver en drivkraft for forandringer. Forretningsmodellen kobles i stigende grad til teknologien og muliggør konkurrencefordele for virksomheden.
På dette tidspunkt bliver organisationens digitale arkitektur også mere kompleks. Den har stadig de store og bundsolide driftsplatforme, men nu begynder den at erkende et behov for at bygge mere åbne lag ovenpå, som tillader hurtigere og mere fleksibel udvikling, når det gælder samarbejde udadtil samt udvikling af produkter og tjenester.
Kompleksiteten vokser yderligere i de næste generationer, hvor det i Generation 4 også bliver vigtigt at sikre integration med samarbejdspartnere og samtidig sikre, at datalovgivning overholdes, og data bruges til at forbedre mulighederne for at opfylde borgeres og kunders grundlæggende behov.
Igennem bogen sammenligner jeg det flere steder med at bygge et hus. De nederste trappetrin er fundamentet og kælderen. Efterhånden kommer der vægge, døre og vinduer, og siden også tag og tilbygninger. Huset står ikke særlig godt uden et solidt fundament. Det ville være en K3’er i tilstandsrapporten. Omvendt er det ikke ret sjovt at være i huset, hvis det hverken har døre, vinduer, mure eller tag.
I Generation 5 får teknologierne en ny betydning i forhold til medarbejderne og den individuelle kunde eller borger. Her bliver det helt afgørende, at digitale teknologier, IT og data bidrager til at forandre og styrke fagligheden, ikke bare bredt i organisationen, men sådan at det er tilpasset den enkelte medarbejder og vedkommendes opgaveløsning. Og de teknologiansvarlige og ledelsen skal formå at udfordre den eksisterende faglige praksis – kan vi gøre noget nyt og bedre? – og sikre, at de rette teknologispecialister kan involveres i arbejdet hurtigt og smidigt.
Data bliver i stigende grad prædiktive, det vil sige, at de kan bruges til at forudse behov og udfordringer hos en kunde eller en borger. Det giver nye muligheder, men samtidig nye etiske overvejelser. Samtidig begynder virksomheden at få nye bundlinjer. Det økonomiske er ikke nok. Der er klare forventninger til, at virksomheden er med til at gøre verden til et bedre sted at være – at den så at sige vokser og tjener penge ved at gøre noget godt, ikke bare for medarbejderne og kunderne og økonomien, men også for miljøet, klimaet, bæredygtig udvikling i bred forstand, social ansvarlighed, biodiversitet og så videre.
Men generationens vigtigste kendetegn er styrkelsen og transformationen af fagligheden og muligheden for at udvikle hyperindividuelle produkter og services.
Efterhånden som kompleksiteten vokser, bliver det også klart, at den øverste ledelse er nødt til at interessere sig for teknologi og stille tidssvarende krav til sig selv og til den del af organisationen, som er ansvarlig for digitale teknologier, IT og data, og ikke bare være den, der træffer beslutningerne om systemer.
Teknologierne skal være en uadskillelig del af virksomhedens strategi, og det kræver også, at man har en forståelse for muligheder og begrænsninger. Og de teknologiansvarlige i organisationen skal på deres side have forståelse for både virksomhedens strategi, organisering og medarbejdernes job for at kunne bidrage til at udvikle fagligheden.
Det gælder i alle organisationer, også hvor ydelsen i forhold til kunder og borgere ikke er digital. Det er nødvendigt at kunne bruge data til udvikling, at kunne give medarbejderne teknologiske redskaber, der understøtter og udvikler deres faglighed, og at kunne skabe gode samarbejdsmuligheder for organisationen, der forbedrer oplevelsen for slutkunden.
Alt dette kræver i dag teknologi, særligt hvis man også vil være relevant om fem og også om 10 år. Som leder skal du være opmærksom på seks centrale områder:
Lederskabet er afgørende i alle generationer. Fordi de teknologiske muligheder påvirker strategien og organisationen på hvert trappetrin, er der behov for en ledelse, der forstår det samspil og kan dirigere det kompetent.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Læs her hvordan du skaber high performance teams, der trives og skaber resultater. Læs også hvad der kan forhindre dit team i at nå potentialet.
Forståelsen og anvendelsen af projekttrekanten hjælper projektledere med succes. Læs hvorfor i denne guide til projekttrekanten.
The Five Behaviors er et teamværktøj, der hjælper teams med at blive så effektive som muligt.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
