Hvis du vil analysere din virksomheds position på markedet og få et overblik over, hvilke kræfter der kan påvirke konkurrencesituationen, så leverer Michael Porter en anerkendt model.
Af Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, 2020
Når du arbejder med strategi og eksekvering, skal du kende din virksomheds konkurrencesituationen og -position for at vælge en optimal strategi.
Det kræver en analyse af konkurrenceforholdene i branchen, herunder virksomhedens styrke i forhold til konkurrenterne, afhængigheden af leverandører, kunder m.v.
Målet med en brancheanalyse er at vurdere:
En anerkendt model til at strukturere og fokusere en brancheanalyse er Michael Porter’s five forces-model beskrevet i hans bog Competitive Strategy (1980).
Porter's five forces er en analyse af konkurrenceforholdene i en branche.
Ifølge Porter påvirkes konkurrencesituationen og profitabiliteten i en branche af fem konkurrencekræfter.
Princippet er, at jo stærkere konkurrencen er, jo mindre er profitten.
De fem konkurrencekræfter- Porter’s five forces - er:
Hver af disse kræfter kan have en positiv eller negativ indflydelse på konkurrenceintensiteten, således at branchen som helhed bliver mere eller mindre profitabel.
Ved at analysere hver kraft for sig kan man danne sig et billede af konkurrenceintensiteten i branchen og dermed få et overordnet billede af, hvor attraktiv branchen er.
Her følger eksempler på, hvad de fem konkurrencekræfter dækker over:
Denne kraft handler om potentielle indtrængere på markedet, og her er det værd at analysere:
Denne kraft handler om truslen fra lignende produkter eller services, herunder:
Porter’s model er ret enkel at forstå i teorien. Skal man bruge den til at skabe strategisk indsigt, er det noget mere kompliceret og kræver færdigheder, det kræver øvelse at lære. Når man skal bruge modellen første gang, rejser der sig typisk følgende problemstillinger:
En af Porter-modellens store styrker er, at den appellerer til ledere, der arbejder med strategi, men den indeholder også en række svagheder:
Modellens opbygning lægger desuden op til, at alle fem konkurrencekræfter har ca. samme betydning, hvilket gør det svært at vægte de fem kræfter.
CfL’s erfaring er, at kunderne ofte er væsentligt vigtigere end alle de øvrige elementer, når man arbejder med strategisk udvikling. Vores anbefaling lyder derfor til hver en tid:
Tilpas anvendelsen af modellen til virksomhedens konkrete situation.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Henrik Hvolbøll Eriksen
Senior Relations Manager
T: +45 2565 9000
E: her@cfl.dk
Henrik Graungaard
Områdechef for ledelsesrådgivning
T: +45 5154 4126
E: hgr@cfl.dk
Inden vi begynder at opfinde kriseledelse som en hel ny disciplin, er det værd at huske på, at usikkerhed og evnen til at tilpasse os, minder meget om det, vi arbejder med til dagligt. Læs, hvordan vi ruster os til næste krise.
Har krisen forandret dit syn på organisering og topstyring? Og hvordan vil du sikre din organisation fremadrettet? Få et bud fra Eik Møller, kommunaldirektør i Ballerup Kommune.
Kun 30 procent af alle strategiplaner kommer i mål, men heldigvis er succesraten i sig selv uinteressant. Det mener Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL. Læs, hvad der skal til for at komme i mål med strategiplanen.
Der er mange fællestræk i strategiarbejdet i private og offentlige organisationer, men også markante forskelle. Her gennemgår vi de områder, hvor vi oplever, at de største forskelle manifestere sig.