70 procent af alle strategiplaner fejler. Hvad er problemet?

Kun 30 procent af alle strategiplaner kommer i mål, men heldigvis er succesraten i sig selv uinteressant. Det mener Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL. Læs, hvad der skal til for at komme i mål med strategiplanen.

Af Pia Fuglsang Bach, CfL, november 2020

Strategi er lig med skrivebordsplaner, der aldrig kommer ud at leve i organisationen. Og som alle og enhver ved, så fejler de fleste strategiplaner. Der kommer altid nye planer, før de gamle har fået lov til at virke, så fri os fra flere forstyrrelser. 

Sådan lyder den hårde dom fra rigtigt mange forandringstrætte medarbejdere.

Domfældelsen over strategiarbejdet er desværre ikke grebet ud af ingenting, og det er selvklart tegn på dårlig ledelse, hvis modstand spænder ben for strategieksekvering. Det er der skrevet utallige bøger om, så lad os her vende debatten på hovedet med to nye udsagn: 

• Det er ledelsen, der hænger fast i sikker drift; at gøre som man plejer
• Succesraten for eksekvering er i sig selv ligegyldig

Sikker drift vender vi tilbage til. Lad os først se på postulatet om de fejlslagne strategiprojekter.

Myten om de 70 procent

Man skal ikke have læst eller arbejdet meget med strategi, før man støder på udsagnet om, at 70 procent af alle strategiplaner fejler. Det er en så hårdnakket påstand, at den er ophøjet til myte, og så er den tilmed sand.

Det fastslår Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, der har sin daglige gang blandt danske ledere. Her tilkendegiver mange, at de kun lykkes med 30 procent af det, de sætter sig for, og tallet bekræftes af en række undersøgelser, herunder en CfL-Undersøgelse fra 2017.

Problemet med at operere med en succesrate – eller mangel på samme – er, at man ikke stiller spørgsmålstegn ved, hvad det er, man måler. 

”Vi lykkes med 30 procent, og det er måske i virkeligheden et flot tal. Når det ikke er højere, er det måske fordi, vi har været for ambitiøse, eller at vi har tilpasset planerne undervejs. Spørgsmålet er også, om vi har tilstrækkelig viden om, hvor meget vi rent faktisk kommer i mål med.”

”Spørger du i toppen af organisationen, er der en tendens til, at den vurderer, at vi når 70 procent, mens tallet i bunden måske er nede på syv procent,” siger chefrådgiveren. 

Det er konkurrencen, der tæller

Det afhænger altså af, hvordan vi spørger, og hvem vi spørger, og måske er det ligefrem en fordel, at vi kun når 30 procent af det, vi oprindeligt satte os for, fordi vi er blevet klogere undervejs.

”Man skal ikke tolke for meget på de 70 eller de 30 procent, men mere spørge: Er vi gode nok i den branche, vi opererer i, i forhold til de mål vi har sat os og i forhold til konkurrenterne? Hvis konkurrenterne når i mål med 10 procent mere, ja så giver det et kæmpe skifte over 10 år.” 

”Det handler om at spørge sig selv om: Er vi forandringsdygtige nok? Det er et samvittighedsspørgsmål, man må stille sig selv i toppen af enhver organisation: Har vi været relevante nok i forhold til målgruppen, har vi udnyttet vores it bedst muligt, har vi været gode nok til at håndtere kriser?”

”Hvorfor skal det være begivenheden udefra, der presser os, eller hvorfor skal vi have en ny formand eller en ny direktør, før at vi ændrer kurs og gør det, som vi egentlig godt vidste, var nødvendigt,” lyder det fra Ejner Jacobsen, der pointerer, at det i sig selv er ligegyldigt, om man eksekverer 30 procent eller 70 procent. Man skal bare være lidt bedre end de andre.

Det er det, ledelse handler om.

Artiklen fortsætter under boksen

Derfor skal vi udfordre sikker drift

Ledelse handler også om drift, og så er vi tilbage til den anden udfordring.

Strategiudvikling skal altid foregå parallelt med, at driften kører videre. Ellers er det kritisk for forretningen. Det er en situation, de fleste ledere kan genkende, men de kan også genkende, at det at finde balancen mellem udvikling og drift er en af de vanskeligste øvelser, der findes.  

Risikoen ved sikker drift er, at man reproducerer sig selv, og at udviklingen går i stå. Organisationen bliver vanvittig dygtig til sikker drift, men det spænder ben for implementering af forandringer.

De fleste har en forestilling om, at det er topledelsen, der presser på med forandringer, mens organisationen står fast på sikker drift ud fra devisen - det her er jeg god til, og det vil jeg blive ved med – men udfordringen findes også i toppen.

Derfor er opgøret med sikker drift en diskussion, som enhver topledelse bør tage, lyder opfordringen fra Ejner Jacobsen:.

”Når man skal udfordre sikker drift, er det for ikke at falde i søvn. Mange organisationer har haft det som mål at aflevere lige præcist det, der var aftalt i forhold til de ressourcer, der har været til rådighed, men måske er der ikke længere efterspørgsel på det, virksomheden kan, måske har forventningerne til serviceniveauet forandret sig, så det kan gøres billigere eller anderledes.”

”Problemet er, at det kan være vanvittigt provokerende - også i toppen af organisationen – for nu har man brugt 10 år på at lære noget, og så skal man ikke lave det mere,” siger chefrådgiveren.

Det daglige valg

En af metoderne til at udfordre sikker drift er at uddelegere beslutningskraften. Det er en af hovedpointerne i den internationale ledelsesekspert Stephen Bugay’s tænkning, og til det formål har han udviklet metoden brief back brief:

Brief er at oversætte formålet med strategien til alle led i organisationen. Formålet er forskelligt fra en direktør, der måske har til opdrag at skabe en vækst på 30 procent, og til salgsafdelingen, der skal finde en ny kundegruppe.

Back brief er at få alle i organisationen til at tænke med. Formålet er klart, men hvordan gør man det så for at lykkes?

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling: Introduktion til ledelseseksperten Stephen Bungay

”Det, Bungay vil have os til at gøre gennem brief og back brief, det er at træffe de rigtige beslutninger. Og jeg tror på, at vi hver dag har valget mellem sikker drift - at gøre som vi plejer - eller at gøre noget lidt anderledes, som kan udvikle os selv og relationen til vores kunder, klienter eller patienter,” siger Ejner Jacobsen og peger på et problem, der dukker op med jævne mellemrum:

”Hvis vi tager skandalerne på flere danske plejehjem, så er mit gæt, at personalet har været optaget af sikker drift. De har glemt at kigge på, om pårørende og ældre er glade og tilfredse.”

”Jeg tror, der er blevet brugt rigtigt meget energi på at kommunikere til folk, som om de var en maskine, frem for at give dem nogle rammer, hvor de gør det rigtige. For dem selv, men også for brugerne, borgerne, kunderne og organisationen. I stedet for at gøre det rigtige, så handler det om at gøre de rigtige ting.”

Artiklen fortsætter under boksen

At tænke strategisk

For Ejner Jacobsen er kunststykket, at få hele organisationen til at tænke strategisk. Hvis det lykkes, vil man aldrig have udfordringen med sikker drift contra at gøre det rigtige.

”Hvis man tænker strategisk, er man mere tilbøjelig til at træffe et lidt usikkert valg, der til gengæld kan flytte organisationen der hen, hvor den skal være. Det er daglige handlinger, der afgør, om virksomheden bevæger sig fremad og finder den rigtige balance mellem sikker drift og innovation,” siger chefrådgiveren og tilføjer endnu en dimension:

Forskellen mellem exploit og explorer, altså om ledelsens mindset handler om at udnytte kendte ressourcer eller at udforske nye.

”Det er et toplederspørgsmål: Hvor meget er vi optaget af at levere den her bundlinje. Og hvor meget er vi optaget af at investere bundlinjen i noget fremadrettet. Er der penge nok til udvikling? Måler vi på ny forretning, og har vi et måltal for, hvor meget omsætning, der skal komme fra new business?”

Det er en faktor, der forstyrrer sikker drift, men hvis du er i tvivl, så kig på en af verdens mest succesfulde virksomheder: Apple er kendt og anerkendt for, at der ingen gamle produkter tilbage set over en femårig periode.

Gad vide, om 70 procent af planerne har fejlet undervejs.