Kun 30 procent af alle strategiplaner kommer i mål, men heldigvis er succesraten i sig selv uinteressant. Det mener Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL. Læs, hvad der skal til for at komme i mål med strategiplanen.
Af Pia Fuglsang Bach, CfL, november 2020
Strategi er lig med skrivebordsplaner, der aldrig kommer ud at leve i organisationen. Og som alle og enhver ved, så fejler de fleste strategiplaner. Der kommer altid nye planer, før de gamle har fået lov til at virke, så fri os fra forstyrrelser.
Sådan lyder den hårde dom fra rigtigt mange forandringstrætte medarbejdere.
Domfældelsen over strategiarbejdet er desværre ikke grebet ud af ingenting, og det er selvklart tegn på dårlig ledelse, hvis modstand spænder ben for strategieksekvering. Det er der skrevet utallige bøger om, så lad os her vende debatten på hovedet med to nye udsagn:
- Det er ledelsen, der hænger fast i sikker drift; at gøre som man plejer
- Succesraten for eksekvering er i sig selv ligegyldig
Sikker drift vender vi tilbage til. Lad os først se på postulatet om de fejlslagne strategiprojekter.
Myten om de 70 procent
Man skal ikke have læst eller arbejdet meget med strategi, før man støder på udsagnet om, at 70 procent af alle strategiplaner fejler. Det er en så hårdnakket påstand, at den er ophøjet til myte, og så er den tilmed sand.
Det fastslår Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, der har sin daglige gang blandt danske ledere. Her tilkendegiver mange, at de kun lykkes med 30 procent af det, de sætter sig for, og tallet bekræftes af en række undersøgelser, herunder en CfL-Undersøgelse fra 2017.
Problemet med at operere med en succesrate – eller mangel på samme – er, at man ikke stiller spørgsmålstegn ved, hvad det er, man måler.
”Vi lykkes med 30 procent, og det er måske i virkeligheden et flot tal. Når det ikke er højere, er det måske fordi, vi har været for ambitiøse, eller at vi har tilpasset planerne undervejs. Spørgsmålet er også, om vi har tilstrækkelig viden om, hvor meget vi rent faktisk kommer i mål med.”
”Spørger du i toppen af organisationen, er der en tendens til, at den vurderer, at vi når 70 procent, mens tallet i bunden måske er nede på syv procent,” siger chefrådgiveren.
Det er konkurrencen, der tæller
Det afhænger altså af, hvordan vi spørger, og hvem vi spørger, og måske er det ligefrem en fordel, at vi kun når 30 procent af det, vi oprindeligt satte os for, fordi vi er blevet klogere undervejs.
”Man skal ikke tolke for meget på de 70 eller de 30 procent, men mere spørge: Er vi gode nok i den branche, vi opererer i, i forhold til de mål vi har sat os og i forhold til konkurrenterne? Hvis konkurrenterne når i mål med 10 procent mere, ja så giver det et kæmpe skifte over 10 år.”
”Det handler om at spørge sig selv om: Er vi forandringsdygtige nok? Det er et samvittighedsspørgsmål, man må stille sig selv i toppen af enhver organisation: Har vi været relevante nok i forhold til målgruppen, har vi udnyttet vores it bedst muligt, har vi været gode nok til at håndtere kriser?”
”Hvorfor skal det være begivenheden udefra, der presser os, eller hvorfor skal vi have en ny formand eller en ny direktør, før at vi ændrer kurs og gør det, som vi egentlig godt vidste, var nødvendigt,” lyder det fra Ejner Jacobsen, der pointerer, at det i sig selv er ligegyldigt, om man eksekverer 30 procent eller 70 procent. Man skal bare være lidt bedre end de andre.
Det er det, ledelse handler om.
Artiklen fortsætter under boksen