”Vi vil gerne investere i de ledere, der både har viljen og evnen til at lede"

Handels- og industrivirksomheden CARL CHRISTENSEN vokser – og med væksten følger behovet for at styrke ledelseskvaliteten. CfL har i samarbejde med virksomheden designet og gennemført en intern uddannelse for mellemledere, der skal tage den nye rolle på sig.

Af Kirsten Weiss, journalist, juli 2024.

 ”Vi vil gerne investere i de ledere, der både har viljen og evnen til at lede. At blive leder er i min optik en proces, og vi ønsker at give mennesker mulighed for at udvikle sig, så de kan træde ind i nye roller – også indimellem som leder for deres gamle kollegaer. Den proces kræver både bevidsthed om nye krav og roller og muligheden for at lære mere om ledelse.”

Sådan siger Thomas Jensen, adm. direktør for CARL CHRISTENSEN A/S, der efter en årrække med høj vækst har behov for at klæde selskabets mellemledere bedre på til at lede.

For som Thomas Jensen pointerer, så er det ofte en del af udfordringen for mellemledere, og altså også den aarhusianske koncerns teamledere, at de er groet ud af egne rækker og nu skal være ledere for tidligere kollegaer på samme niveau som dem.

Den overgang kan være krævende, men virksomheden har, som Thomas Jensen understreger, valgt at investere i mennesker og deres lyst og vilje til at udvikle sig.

”Når man bliver leder, kan man ikke være bonkammerat med sine tidligere kollegaer. Man får en ny rolle, pludselig er der sammenkomster, man ikke længere bliver inviteret med til, man skal være bagstopper, vove at træffe beslutninger og have holdninger."

"Vi har behov for et nyt ledelseslag i virksomheden, og vi vil gerne give mennesker med vilje og evne til at træde ind i nye ledelsesroller mulighed for det. Lykkes det, har vi været med til at udvikle et menneske,” siger Thomas Jensen.

Derfor skruede virksomheden i samarbejde med CfL et lederudviklingsforløb sammen i krydsfeltet mellem det mellemlederne allerede kan, det de vil, og det virksomheden har brug for. 

Ønsket var at styrke både de 12 mellemlederes ledelsesmæssige faglighed og sammenholdet mellem teamlederne, der kommer fra vidt forskellige afdelinger, men er fælles om at skulle finde svar på udfordringer, de ikke nødvendigvis tidligere har stået overfor.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Drift, drift, drift

”I en driftsorienteret virksomhed som vores, der ovenikøbet vokser hurtigt, kan det være svært at få tid til at lede. Og til at lære at lede. Mange ting lander på vores bord hver dag, vi er på godt og ondt midt i virkeligheden, og de fleste af os kæmper med tiden."

"Derfor var det så vigtigt for os, at teamlederuddannelsen også gav mulighed for at tage helt genkendelige og konkrete situationer fra vores hverdag op og reflektere over dem sammen,” siger Tina Skaaning Piilgaard, HR-ansvarlig i CARL CHRISTENSEN. Hun har både været med til at skræddersy forløbet og var deltager på det.

Som mellemleder gennem mange år genkender hun til fulde sine også nyere lederkollegaers frustrationer over knapheden på tid. Som en stor styrke ved forløbet peger hun  derfor på, at det både tog konkret afsæt i genkendelige dilemmaer fra hverdagen og sideløbende med det gav mulighed for at lære både sig selv og sin kollegaer bedre at kende.

Læs også: Virksomhedstilpasset lederudvikling er indsatsen værd

”Jeg fixer det lige selv"

I forløbet fik lederne et helhedsbillede af virksomheden og dens forretningsstrategi og altså mulighed for tydeligere at se deres egen rolle i det store billede, men også et grundigt indblik i egen personlighedsprofil, foretrukne kommunikation og typiske handlemønstre.

Målnedbrydning og uddelegering af opgaver var også et gennemgående tema igennem hele forløbet, der strakte sig fra efteråret 2023 til foråret 2024, med opfølgning.

”Jeg fixer det lige selv! Det mønster er meget genkendeligt for de fleste mellemledere, og i hvert fald hos mig selv. Man er tryggest ved sin egen måde at løse problemerne på, og tænker også, at det går hurtigere, hvis man tager den selv. Men vi er nødt til at blive dygtigere til at uddelegere opgaver, hvis vi skal få tid til at lede."

"Vi havde alle sammen, uanset hvor længe vi havde været ledere, problemer med at få tiden til at slå til," siger Tina Skaaning Piilgaard, der også udpeger et andet fællestræk ved mange mellemledere, nemlig at de er blevet ledere, fordi de var dygtige til deres arbejde. Men ofte uden at have erhvervet sig reelle og velafprøvede ledelseskompetencer. 

Artiklen fortsætter under boksen.

Fortrolighed og tillid

”Når man vokser så hurtigt, som vi gør, er man nødt til at udvikle sine ledere løbende. Men jobbet som ny leder kan være ensomt. Derfor skal vi have et fælles sprog for ledelse, der gør os bedre i stand til at dele erfaringer og trække på hinandens hjælp."

"Jeg oplever, at den fortrolighed, vi fik sammen, fortsætter efter uddannelsen. Vi er blevet bedre til at søge råd hos de andre teamledere, for vi har på tværs af afdelingernes forskellighed masser af fælles genkendelige oplevelser,” siger Tina Skaaning Piilgaard.

De 12 teamledere kommer fra forskellige funktioner i virksomheden, fra lager til salg, marketing, IT, HR og økonomi, men får med afsæt i det samme uddannelsesforløb et fælles sprog for ledelse og en større forståelse for, hvordan deres forskellige roller bidrager til virksomheden.

Læs også: Kortlægning af JTI-profiler satte skub i ny strategiproces

”Vi gør tingene på forskellige måder, men grundlæggende har vi et fælles mål. Personlighedsprofilen JTI var en kæmpe ahaoplevelse her. Jeg tror, de fleste af os fik en erkendelse af, at mennesker er ens – uden at være ens. Det gav en større bevidsthed om en selv og egne mønstre, og pludselig var det også muligt bedre at forstå konkrete episoder eller situationer, hvor man oplever, at andre mennesker ikke ser tingene eller gør tingene på samme måde som en selv,”, siger Tina Skaaning Piilgaard.

Artiklen fortsætter under boksen.

Konkrete opgaver fra ledelsen

Også erhvervspsykolog Morten Overgaard Eskelund, der for CfL stod for at lede deltagerne gennem hele forløbet, peger på, at kursets indhold spændte over en lang række relevante ledelsestemaer - fra ledelse af forandringer til ledelse af diversitet - men at sammentømringen af holdet og samarbejde løb som en understrøm gennem uddannelsen.

Før forløbet fik mellemlederne en opgave udstukket af deres ledelse og skulle sammen i løbet af uddannelsen levere svar i grupper.

Opgaverne handlede fx om at give bud på at optimere samarbejdet mellem lager og indkøb, at opnå synergi i opgaveplanlægningen mellem afdelinger, at kommunikere og implementere arbejdsgange mere effektivt end i dag, og at overlevere viden mellem afdelinger.

Deltagerne arbejdede med opgaverne i triader, og på flere af modulerne indgik deltagerne også i rollespil og trænede færdigheder som fx coachende leder.

”Styrken i et forløb som dette er konkrete, genkendelige situationer, hvor vi træner i at forstå os selv og andre mennesker. Forløbet var meget kondenseret, men lederne var hele vejen igennem også gode til at udveksle erfaringer og råd, noget der har været efterlyst endnu mere tid til,” siger Morten Overgaard Eskelund, der ikke slap gruppen efter forløbets afslutning, men i fællesskab med den og virksomhedens ledelse satte to nye temaer på programmet, nemlig konflikthåndtering og den svære samtale.

Læs også: Her er karriereudviklingen sat i system med skræddersyede programmer

Hands-on ledelse

”Morten er jo vestjyde, og rigtig god til at stoppe op og give plads til det, han kunne mærke fyldte hos os. Han gik meget hands-on til ledelse og var god til lige at flytte dagsordenen lidt, så vores diskussioner altid kunne tage udgangspunkt i det, der fyldte lige nu i vores hverdag."

"Han kom med sin store viden om ledelse, men fik den omsat til vores virkelighed,” siger Tina Skaaning Piilgaard fra HR, der i tilbagemeldingerne fra deltagerne også kan læse at tilfredsheden med forløbet er stor, især på temaer som fælles sprog, uddelegering af opgaver og prioritering.

”Grundlæggende tror jeg, man kan konkludere, at vi som teamledere har fået ny selvindsigt og mod til indimellem at trække os ud af driften og reflektere over ledelsesopgaven,” siger Tina Skaaning Piilgaard.

Virksomheden har i samarbejde med CfL aftalt et nyt lederuddannelsesforløb, denne gang for syv regionschefer.