Få succes med interne ledernetværk

Det særlige ved interne netværk er, at deltagerne kommer fra samme organisation og dermed deler en fælles kontekst og kultur. Det rummer både fordele og ulemper. Hvilke kan du læse om i denne artikel, hvor Senior Leadership Consultant Dorte Adamsen svarer på 9 spørgsmål om interne ledernetværk.  

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, maj 2025

Interne ledernetværk kan mobilisere mod, engagement og fællesskab.

I enhver organisation er det i sig selv et kæmpe plus, men top det lige med både personlig- og ledelsesfaglig udvikling, og du har et unikt rum for læring og udvikling.

Sådan lyder det fra Dorte Adamsen, Senior Leadership Consultant og netværksleder i CfL. Hun oplever lige nu en stigende interesse for tværgående, interne ledernetværk, og det med god grund.

Uforudsigelighed og geopolitisk uro gør, at mange ledere har svært ved at navigere. De oplever skærpede krav og stigende kompleksitet, og i en travl hverdag er det ofte refleksion, sparring og faglig fordybelse, der forsvinder først.

Det gør lederrollen mere ensom og beslutningerne tungere at bære alene, og det går ud over ledernes mentale sundhed.  

Det viser CfLs undersøgelse fra 2024, hvor en af konklusionerne er, at ledelsessparring og -udvikling er noget af det, lederne savner mest. 

Det er her, de interne ledernetværk kommer ind i billedet.

Vi har stillet Dorte Adamsen 9 spørgsmål for at forstå fordele og metoder i arbejdet med tværgående ledernetværk.

1. Hvorfor er det ikke nok at være med i en ledergruppe?

”Der findes rigtigt mange velfungerende ledergrupper, men når vi taler med ledere, hører vi gang på gang, at ledergrupperne har nogle indbyggede begrænsninger.

En ledergruppe skal arbejde for et fælles formål, men man har også sit eget ansvarsområde og sine egne resultater, man skal levere på.

Man kan sagtens have et godt samarbejde og kunne lide hinanden i ledergruppen, men det er ofte svært at tale helt åbent om de mere personlige ledelsesdilemmaer – fordi dagsordenen og de organisatoriske roller fylder så meget.

Hvis der sidder en direktør for bordenden, følger der også et element af positionering og magt med. Det kan være bevidst eller ubevidst, men mange ledere har svært ved at vise usikkerhed i den type forum.

I nogle ledergrupper foregår det i en god og støttende stemning, i andre er det præget af konkurrence og mere subtile magtkampe.

Et tværgående, internt ledernetværk tilbyder noget andet. Det er ikke en beslutningsarena. Det er et refleksionsrum. Et sted, hvor man kan vende det, man er optaget af – uden at det skal bruges til noget lige nu og her. Det giver en anden frihed og dybde i dialogen.”

2. Hvordan kan interne netværk styrke ledelseskulturen?

”Det særlige ved interne netværk er, at deltagerne kommer fra samme organisation – og dermed deler en fælles kontekst og kultur. Det giver en særlig mulighed for at arbejde med ledelseskulturen, fordi der er en indbygget genkendelighed.

Man forstår hurtigt hinanden. Man behøver ikke forklare sig så meget. Der er allerede en ramme, man kan tage afsæt i.

Ulempen kan dog være, at man deler de samme, blinde vinkler og har det samme driftsfokus, og derfor kan netværket utilsigtet komme til at handle om det velkendte i stedet for det nytænkende.

Men netværket kan faktisk bruges til at skubbe på en fælles udvikling af ledelseskulturen.

Når mange ledere deltager, og når man får skabt et trygt og åbent rum, hvor man kan udfordre hinanden og dele erfaringer, så kan der ske en reel forandring. Man begynder at tale om, hvad ledelse er hos os. Hvad vi forventer af hinanden. Hvad vi drømmer om – og hvad vi gerne vil gøre op med.”

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om facilitering af interne ledernetværk.

3. Hvad adskiller netværk fra kurser?

”På kurser er læringsformen ofte lineær og målrettet. Du skal lære et pensum eller nye færdigheder, du skal træne dem, og målet er i sidste ende at implementere din nye viden i din egen organisation.

Netværk handler om refleksion, perspektiv og fællesskab. Det handler ikke om at lære en ny model, man skal implementere i morgen.

I et netværk får man tid og rum til at træde ud af hverdagens drift og kigge på sin egen ledelse lidt oppefra: Hvad er det egentlig, jeg gør? Hvad er det, der virker – og ikke virker? Hvad optager mig og hvorfor?

Den slags refleksion kræver både tid, tryghed og mod. Man skal turde være i det uperfekte. Turde tvivle. Turde blive udfordret. Og det er netop det, netværket kan. Det skaber et fællesskab, hvor man spejler sig i andre ledere, som også er i gang med at finde vej. Nogle gange bliver man inspireret af deres erkendelser – andre gange bliver man provokeret. Begge dele rykker.”

Læs også: 9 kernespørgsmål til dig, der søger netværk

4. Du anbefaler professionel facilitering. Hvorfor?

”Fordi faciliteringen spiller en nøglerolle i alle netværk.

Relationer og refleksion opstår ikke af sig selv, heller ikke blandt ledere, der er vant til at navigere i komplekse miljøer. Uden en tydelig rammesætning risikerer netværket at ende som enten smalltalk eller tavshed.

En erfaren, neutral facilitator kan sikre både proces og dybde – og gøre rummet til noget, man som leder glæder sig til at træde ind i.

Når det så er sagt, så skal netværket med tiden leve sit eget liv.

I begyndelsen kan det være nyttigt at foreslå temaer og arbejdsformer, men efterhånden bør lederne selv sætte dagsordenen.

Det er her, netværkets egentlige styrke ligger: Når temaerne udspringer af reelle behov, og samtalerne tager afsæt i deltagernes virkelighed, bliver netværket en drivkraft for læring, refleksion og udvikling.”

5. Du anbefaler også ekstern facilitering. Hvorfor?

”Eksterne er neutrale og uden historie.

Når vi som eksterne netværksledere træder ind, har vi ingen forudgående relationer, ingen skjulte dagsordener og ingen organisatorisk tilknytning. Det betyder, at vi bliver mødt med åbenhed – og det mærkes med det samme. Deltagerne tør sige tingene, som de er, allerede fra start.

Vi kender ikke deltagerne på forhånd. Vi ved ikke, hvem der har været besværlig eller svær at samarbejde med. Vi møder alle med nysgerrighed og forventning om, at der er noget interessant at opdage.”

Som intern HR har man en rolle, der ikke er så nem at træde ud af – heller ikke selvom man er dygtig og oprigtigt forsøger. Der kan være gamle historier, tillidsspørgsmål eller personlige relationer, der blokerer for den åbne dialog.

Vi har oplevet, hvordan netværksmøder faciliteret af interne HR-ressourcer kan være præget af skepsis og forbehold. Nogle deltagere sidder med korslagte arme og holder igen – fordi de ikke helt ved, hvem der lytter med, eller hvad der ligger bag.”

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om den ideelle størrelse på et netværk.

6. Bliver lederne bedre og mere modige rent strategisk?

”Ikke nødvendigvis, men deres forudsætningerne bliver bedre.

De strategiske beslutninger, man træffer i topledelsen – især i uforudsigelige tider - kræver bestemt mod, men det er ikke det mod, vi taler om her.

I netværk handler det om personligt mod. Modet til at åbne op. Til at vise sig som menneske, ikke kun som leder. Til at stille spørgsmål frem for at give svar.

Det er den slags mod, der vokser ud af psykologisk tryghed. Og som i sidste ende kan bidrage til hele organisationen – fordi det påvirker både samarbejdet, ledelsesstilen og den kultur, man er med til at forme.

Så ja, det kan godt få betydning for strategien, men det begynder et andet sted.”

7. Hvilke organisationer har størst succes?

”Større organisationer, hvor der er tilstrækkeligt med ledere til, at man kan sammensætte netværk på tværs. Og hvor man kan undgå, at deltagere sidder i gruppe med deres egen chef, da det skaber en skæv dynamik. Det er vigtigt, at netværket bliver et trygt og ligeværdigt rum.

I mindre organisationer er det ofte sværere at etablere netværk, simpelthen fordi der ikke er nok ledere at tage af.”

Læs også: 9 processer: Det kan du forvente som netværksdeltager 

8. Hvor store skal netværkene være?

”Min erfaring siger, at en gruppe skal bestå af minimum otte personer for at være robust. Mennesker bliver syge, er midt i travle perioder eller falder fra, og hvis man er færre end otte, bliver det hurtigt for skrøbeligt.

Omvendt skal man heller ikke være for mange. Når man kommer op over 14-15 deltagere, bliver det svært at skabe nærhed og fællesskab. Deltagerne bliver anonyme, og det er svært at få relationerne til at folde sig ud. Det optimale leje ligger et sted mellem 10 og 14 personer.” 

9. Hvorfor vælge CfL som facilitator?

”Hos CfL har vi gennem en årrække arbejdet med ledernetværk. Både som facilitatorer af åbne, tværorganisatoriske netværk og som samarbejdspartnere for virksomheder, der ønsker at skabe deres egne interne fællesskaber.

Erfaringerne herfra peger på, at netværk kan spille en væsentlig rolle for både udvikling og trivsel – når de designes og ledes med omtanke.

Vi er specialiserede i netop dette. Det er vores kernekompetence, og vi arbejder hele tiden med at blive skarpere på, hvad det vil sige at facilitere et netværk.

For os handler det ikke bare om at stille gode spørgsmål eller sørge for gruppearbejde. Det handler om at tage ledelsesansvar for fællesskabet – at få alle med, at skabe tryghed, at kunne læse gruppens energi og tage hånd om det, der sker i rummet.

Det kræver både faglighed og erfaring - og det har CfL.”

Læs også: Kriminalforsorgen: Her er det obligatorisk at deltage i ledernetværk