Hvad er strategi - og hvad er det ikke?

Af Jens Holmgren og Christina Nüssler, 2020

Vi finder stor værdi i at tænke på strategi som en bro, der forbinder den oplevede nutid med den ønskede fremtid. Ikke en snorlige bro – for sådan ser virkelighedens broer og veje til indfrielse af den ønskede fremtid meget sjældent ud. Men en bro, der har en klar destination og angiver nogle mulige veje.

Med dette brobillede slår vi også fast, at arbejdet med strategi indbefatter eller sågar forudsætter, at organisationen og nøgleaktører i organisationen har defineret en retning – et ønske for fremtiden (vision) – og tillige forstår sin nutid – det, organisationen tager sit afsæt i og oplever at være sat i verden for (mission).

Aktørens rolle i strategien

Ligesom strategi dermed ikke er noget uden en retning og et udgangspunkt, er strategi heller ikke noget uden de aktører, som vedkender sig den nødvendige forandring, strategien repræsenterer – aktører, der ser behovet for strategien og tager et ansvar for strategien. Her er vi inspireret af Klaudis definition af strategisk ledelse som:

[…] den proces, hvorigennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål […] (Klaudi Klausen 2010: Strategisk ledelse. De mange arenaer)

Strategi hjælper med til at skabe forpligtende prioriteringer blandt vigtige aktører i og omkring en organisation. Med strategien som fællesbetegnelse for måder, hvorpå man implementerer vision og mission gennem udvalgte fokusområder eller indsatser, vælger aktører sammen at fokusere på det vigtigste af det vigtige i en given situation – ud fra data, viden om og tro på, hvad der bedst hjælper organisationen videre på rejsen mod den ønskede fremtid.

Forpligtende prioriteringer

Data og viden gælder her både eksterne forhold, der aktuelt og potentielt kan have afgørende betydning for organisationens virke og fremadrettede muligheder – ”ydersiden” - og data og viden om organisationens interne ressourcer og potentialer - “indersiden”.

Og som Klaudi pointerer, har “hver enkelt leder på sit niveau ansvar for at tænke og handle strategisk i overensstemmelse med organisationens overordnede politikker og strategier” (Klaudi Klausen 2014: Strategisk ledelse i det offentlige. Fremskrive, forudse, forestille).

Dermed ejes en virksomhedsstrategi ikke af nogle få udvalgte. En strategis levedygtighed afhænger af ledere og medarbejdere, der sikrer, at de forpligtende prioriteringer gøres til fælles gods og oversættes til lokale prioriteter, handlinger og praksis. Og dette med blik for den løbende nødvendige tilpasning i forhold til de udfordringer og forandringer, der opstår i mødet med dagligdagen.

Set med vores øjne skal visse parametre dermed være opfyldt, for at vi med rette kan tale om en strategi, og at noget har strategisk substans. En virksomhedsstrategi forholder sig til det overordnede og langsigtede – til forhold, der bringer organisationen ind i fremtiden. En strategi er også helhedsorienteret i sin essens, fordi den trækker på relevante data fra mange vinkler, både eksterne og interne. Endelig skal en strategi være eksplicit, så den hjælper organisationen med prioritering.

Udvikling og implementering i en proces

Vi vil også gerne her argumentere for, at strategiudvikling og strategiimplementering er en del af samme proces og skal behandles som sådan. I en klassisk forståelse af strategisk ledelse udvikles strategien i starten blandt en afgrænset kreds af aktører, og først når strategiens indhold er helt på plads, påbegyndes implementeringen.

Nyere perspektiver på design af succesfulde strategiprocesser har et langt mere nuanceret blik på, hvordan udvikling og implementering går hånd i hånd.

Når en given kreds af aktører går i gang med at udvikle strategi med ønsket om at bringe organisationen et særligt sted hen, præges disse aktører allerede i deres forståelse og potentielle handlinger. De begynder så at sige at “agere i henhold til strategien”, og dermed – kan det argumenteres – er strategiimplementeringen så småt i gang.

Ved strategiprocesser, hvor en bredere kreds af organisationens ledere og medarbejdere involveres i udarbejdelsen og udviklingen af selve strategien fra et tidligt tidspunkt, forstærkes dette mønster, og forudsætningerne for hurtigere (og eventuelt bedre) implementering af strategiens intention øges.

Artiklen fortsætter under boksen

Hvad strategi ikke er

Med så mange ophavsmænd til strategitænkningen og så mange vinkler på strategi – i tillæg til den efterhånden gængse brug af strategibegrebet – bliver det ekstraordinært vigtigt at stille spørgsmålet: Hvornår er noget strategi, og hvornår er det ikke? For hvis strategi er alting, er det ingenting!

Strategi er ifølge Eisenhardt og Sull (2001) ikke “en masse buzzwords, en finansiel fremskrivning, en mission eller vision, en udtømmende tjekliste, en peptalk eller noget meget omfattende og komplekst”.

Hvis virkshomhedsstrategien primært består af buzzwords – der er en fællesbetegnelse for moderne og populære begreber (herunder også faglige eller tekniske begreber), som anvendes af et stort antal mennesker, men hvis præcise betydning de færreste kender – så mister strategien sin betydning og særegenhed.

Udefra kan sådan en buzzword-strategi – fuld af positivt ladede og proaktive ord – se både overbevisende og aktuel ud. Men den kan også ligne alle andre og derfor sige meget lidt om den konkrete sammenhæng, som den skal have betydning for. Og for organisationens egne ledere og medarbejdere – dem, der er tæt på – kan en sådan strategi klinge hul og være meget svær at koble sig på (Eisenhardt & Sull 2001; Sull 2015).

Læs også: Hemmeligheden bag Simple Rules

Hverken mission eller manual

En strategi er heller ikke en fremskrivning af finansielle mål eller normeringer. Jo, det stiller en klar forventning i udsigt, hvis organisationen ved, at den skal vækste med fem procent eller løse sin kerneopgave med ti procent færre ressourcer, men det hjælper ikke ledere eller medarbejdere til at se hvorfor eller hvordan.

Så en finansiel fremskrivning er ikke strategi, men kan være et mål for strategien.

Strategi er heller ikke missionen eller visionen for organisationen. Det er uden tvivl vigtige begreber rundt om strategi, men strategi er et skridt tættere på at være guidende og handlingsanvisende, end både mission og vision skal være.

På den anden side er strategi ikke en udtømmende tjekliste eller en detaljeret manual, som du skal slå op i for at huske, hvad du skal gøre som det næste. En strategi skal ikke operere på et sådant detaljeringsniveau. Det risikerer at handlingslamme organisationens ledere og medarbejdere mere end at mobilisere dem.

Der kan være masser af områder, hvor manualer og procesbeskrivelser er understøttende og helt på sin plads. Det er bare ikke strategi.

Forskellen på stemning og strategi

Når Sull lidt provokerende siger, at strategi heller ikke er en peptalk, så vil mange formentlig kunne huske en eller flere taler, der har haft afgørende betydning på afgørende tidspunkter. Det kan have været politiske taler, der har vendt en folkestemning, ledelsens lancering af en ny politisk vision for området eller måske din egen brandtale for vigtigheden af en bestemt indsats og praksis.

Fra vores perspektiv kan der være strategi i det hele, men peptalken i sig selv er ikke strategien. Peptalken er et øjebliks formidling – en stemning skabt i et konkret øjeblik i mødet mellem afsender og modtagere af budskabet om strategiens indhold og nødvendighed. Strategien skal stå sin prøve andre steder end i dette møde, bl.a. ved at leve i hverdagen, når der ikke nødvendigvis er en leder til stede.

Strategien må ikke blive afhængig af disse peptalks.

Forskellen på strategi og drift

Endelig bør en strategi ikke være omfattende og kompleks. Essensen af en strategi skal nærmere være “let som en fjer” eller lydløs – som et stykke papir, når det rammer gulvet. Sagt med andre ord skal strategiens essens helst kunne formidles på en enkelt side og ikke i et stort, tungt værk, der risikerer at gøre budskabet utilgængeligt og svært omsætteligt.

Yderligere vil vi gerne supplere budskabet om, hvad strategi ikke er, med følgende punkter: Strategi er ikke kortsigtet, strategi er ikke drift, og strategi er ikke ensidig.

Selv om strategi skal kunne omsættes til noget meget konkret i hverdagens praksis og have konsekvenser for beslutninger, der træffes nu og her, så er strategi ikke kortsigtet. Strategi er langsigtet og forholder sig til det, organisationen gerne vil lykkes med på den længere bane.

Derfor er strategi heller ikke drift, selv om de driftsmæssige prioriteter og det, som fylder i driften, bør være i overensstemmelse med strategien.

Strategien er fundamentet for gode driftsmæssige dispositioner og giver mulighed for at følge op på driftsmæssige resultater, der på sigt kan indebære justeringer i de strategiske fokusområder. Strategi og drift “smelter derfor sammen” i den ideelle verden, men strategi starter ikke som drift.