Af Jens Holmgren og Christina Nüssler, 2020
Vi finder stor værdi i at tænke på strategi som en bro, der forbinder den oplevede nutid med den ønskede fremtid. Ikke en snorlige bro – for sådan ser virkelighedens broer og veje til indfrielse af den ønskede fremtid meget sjældent ud. Men en bro, der har en klar destination og angiver nogle mulige veje.
Med dette brobillede slår vi også fast, at arbejdet med strategi indbefatter eller sågar forudsætter, at organisationen og nøgleaktører i organisationen har defineret en retning – et ønske for fremtiden (vision) – og tillige forstår sin nutid – det, organisationen tager sit afsæt i og oplever at være sat i verden for (mission).
Aktørens rolle i strategien
Ligesom strategi dermed ikke er noget uden en retning og et udgangspunkt, er strategi heller ikke noget uden de aktører, som vedkender sig den nødvendige forandring, strategien repræsenterer – aktører, der ser behovet for strategien og tager et ansvar for strategien. Her er vi inspireret af Klaudis definition af strategisk ledelse som:
[…] den proces, hvorigennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål […] (Klaudi Klausen 2010: Strategisk ledelse. De mange arenaer)
Strategi hjælper med til at skabe forpligtende prioriteringer blandt vigtige aktører i og omkring en organisation. Med strategien som fællesbetegnelse for måder, hvorpå man implementerer vision og mission gennem udvalgte fokusområder eller indsatser, vælger aktører sammen at fokusere på det vigtigste af det vigtige i en given situation – ud fra data, viden om og tro på, hvad der bedst hjælper organisationen videre på rejsen mod den ønskede fremtid.
Forpligtende prioriteringer
Data og viden gælder her både eksterne forhold, der aktuelt og potentielt kan have afgørende betydning for organisationens virke og fremadrettede muligheder – ”ydersiden” - og data og viden om organisationens interne ressourcer og potentialer - “indersiden”.
Og som Klaudi pointerer, har “hver enkelt leder på sit niveau ansvar for at tænke og handle strategisk i overensstemmelse med organisationens overordnede politikker og strategier” (Klaudi Klausen 2014: Strategisk ledelse i det offentlige. Fremskrive, forudse, forestille).
Dermed ejes en virksomhedsstrategi ikke af nogle få udvalgte. En strategis levedygtighed afhænger af ledere og medarbejdere, der sikrer, at de forpligtende prioriteringer gøres til fælles gods og oversættes til lokale prioriteter, handlinger og praksis. Og dette med blik for den løbende nødvendige tilpasning i forhold til de udfordringer og forandringer, der opstår i mødet med dagligdagen.
Set med vores øjne skal visse parametre dermed være opfyldt, for at vi med rette kan tale om en strategi, og at noget har strategisk substans. En virksomhedsstrategi forholder sig til det overordnede og langsigtede – til forhold, der bringer organisationen ind i fremtiden. En strategi er også helhedsorienteret i sin essens, fordi den trækker på relevante data fra mange vinkler, både eksterne og interne. Endelig skal en strategi være eksplicit, så den hjælper organisationen med prioritering.
Udvikling og implementering i en proces
Vi vil også gerne her argumentere for, at strategiudvikling og strategiimplementering er en del af samme proces og skal behandles som sådan. I en klassisk forståelse af strategisk ledelse udvikles strategien i starten blandt en afgrænset kreds af aktører, og først når strategiens indhold er helt på plads, påbegyndes implementeringen.
Nyere perspektiver på design af succesfulde strategiprocesser har et langt mere nuanceret blik på, hvordan udvikling og implementering går hånd i hånd.
Når en given kreds af aktører går i gang med at udvikle strategi med ønsket om at bringe organisationen et særligt sted hen, præges disse aktører allerede i deres forståelse og potentielle handlinger. De begynder så at sige at “agere i henhold til strategien”, og dermed – kan det argumenteres – er strategiimplementeringen så småt i gang.
Ved strategiprocesser, hvor en bredere kreds af organisationens ledere og medarbejdere involveres i udarbejdelsen og udviklingen af selve strategien fra et tidligt tidspunkt, forstærkes dette mønster, og forudsætningerne for hurtigere (og eventuelt bedre) implementering af strategiens intention øges.
Artiklen fortsætter under boksen