”Ledertrivsel vil altid konkurrere med andre dagsordner”

Hvordan går det med de initiativer, Københavns Kommunes har sat i gang for at løfte ledernes trivsel? Vi genbesøger arbejdet i et interview med Mette Kjærgaard Svendsen, chefkonsulent i Arbejdsmiljø København. Bonus: Du får fri og gratis adgang til kommunens værktøjskasse.

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL. oktober 2025.

Hvad begejstrer dig som leder? Hvad belaster dig i dit arbejdsliv? Hvordan understøtter din organisation din trivsel? 

Det var den overordnede spørgeramme, da CfL i 2024 besluttede sig for at undersøge danske lederes trivsel. En central spiller i et få formuleret de rigtige spørgsmål var Københavns Kommune, der samme år lavede en omfattende kvalitativ kortlægning af ledertrivsel. 

CfL fik lov til at læne sig op ad de mange kvalitative konklusioner, og i dag - to undersøgelser senere - ved vi, at de tre vigtigste drivere for ledertrivsel er: 

• opgaver, der udfordrer og motiverer.
• at man føler sig værdsat på sin arbejdsplads.
• at der er balance mellem de krav, der stilles og den indsats, man skal yde.

Vi er vendt tilbage til chefkonsulent Mette Kjærgaard Svendsen, der har stået i spidsen for Arbejdsmiljø Københavns tværgående arbejde med ledertrivsel. 

Vi spørger, hvordan det er gået med de forskellige initiativer som f.eks. etablering af ledernetværk?  

Læs også: ”Mistrivsel er en reel risikofaktor i ledelsesarbejdet” 

Arbejdet fortsætter, men…

Det korte svar fra Mette Kjærgaard Svenden er, at kommunen fortsat arbejder fokuseret med ledertrivsel.

Dels er der masser af gode indsatser i gang i flere af forvaltningerne. Dels drives mange tværgående initiativer fortsat af Arbejdsmiljø København via PS – Indsats for Psykisk Sundhed i Københavns Kommune.

Det lidt længere svar er, at det er lettest at drible med de initiativer, der efterspørges, og som kan iværksættes af den enkelte leder eller ledergruppe. Her er det relativt let at komme i gang og følge indsatsen til dørs og dermed gøre en reel forskel.

Det er tungere og mere kompliceret med de større strategiske indsatser. 

Mette Kjærgaard Svendsen fremhæver ønsket om tværgående, faciliterede ledernetværk som et eksempel:

"Behovet fremgår af både lederundersøgelser og hos en del af de ledere, vi møder i kommunen, men her skal vi være tålmodige."

"Vi arbejder i en politisk styret organisation, hvor mange samarbejdspartnere og ledelseslag skal involveres og tænke, at det er en god ide," siger chefkonsulenten og påpeger, at der er mange konkurrerende dagsordener. 

"Et generelt perspektiv er, at de faktorer der begejstrer og beskytter, primært ligger hos den enkelte leder, i ledergruppen eller i relationen til nærmeste chef, mens de belastende faktorer primært kommer fra den organisatoriske arena eller fra den samfundsmæssige kontekst," 

"Derfor kræver det indsatser på flere niveauer at styrke ledertrivslen, og hvis man ønsker størst effekt, kræver det også større organisatoriske indsatser," siger hun. 

Artiklen fortsætter under boksen.

Fokus på ledernes tid 

Flere forvaltninger har gode erfaringer og stor glæde af ledernetværk, men det generelle billede er, at der flere steder er lang vej igen.

Københavns Kommune er med 45.000 medarbejdere Danmarks største arbejdsplads, og organisationen har af gode grunde fokus på ledernes tid, og hvad den skal gå med.

”Den skal gå til opgaveløsning og til ledelse, og at bruge tid på ledernetværk møder ikke forståelse alle steder, og det er jo et reelt paradoks," siger Mette Kjærgaard Svendsen og forklarer:  

"Det, der skaber mest trivsel for ledere, er at bidrage til at skabe resultater og understøtte medarbejderne. Ledernetværk trækker jo reelt lederne væk fra arbejdspladsen og medarbejderne for en stund, så man skal forstå, at tiden brugt i ledernetværk på den lidt længere bane faktisk er tiden værd."

"Ledernetværk styrker både ledelseskvalitet, ledertrivsel og ikke mindst ledertilknytning. Og det har både kerneopgaven og vores velfærdssamfund i den grad brug for," siger hun og pointerer, at dialogen ikke er færdig.

"Vi arbejder på at skabe forståelse hos de rette partnere i kommunen. Der er en bevægelse i gang, men den slags kan godt tage tid i en stor og politisk styret organisation som Københavns Kommune." 

Størst behov hos nye ledere

I PS - Indsats for Psykisk Sundhed i Københavns Kommune – arbejder man i første omgang på at bane vejen for ledernetværk for nye ledere. Det sker i samarbejde med forskellige aktører. 

”Som jeres undersøgelse viser, er der et kæmpe behov for at understøtte nye ledere,” siger chefkonsulenten med henvisning til Ledertrivsels-analysen 2025 der viser, at de nye lederes trivsel og loyalitet falder markant de første 4-5 år. 

Artiklen fortsætter under boksen. 

”Hvis jeg skulle have gættet, ville jeg sige, at faldet ville være størst efter to år, men jeg er ikke overrasket over, at de nye ledere er mest presset. Det flugter desværre med vores erfaringer, så det er godt at få det sort på hvidt.” 

Læs også: Ledertrivsel-analysen 2025: De første 5 år som leder er dybt kritiske

”Mange af de mere erfarne ledere har – udover deres lange lederkarriere - ofte alle mulige netværksrelationer, og det gør det nemmere for dem. Som ny leder har du det både svært rent opgavemæssigt, fordi du i farten skal lære at være leder, men det er særligt udfordrende, når man ingen relationer har.”

Et vanvittig vigtigt niveau

Et af de nyeste initiativer i Arbejdsmiljø København er workshops for ledere af ledere i kommunen. De har en særlig rolle – både som rollemodeller og som dem, der kan påvirke struktur og kultur.

”Det her niveau er vanvittig vigtigt, fordi ledere for ledere både påvirker den enkelte leder, ledergruppen og hele organisationen.”

”Vi har afholdt flere workshops og planlægger flere i den kommende tid, og det har været positivt at se den store tilslutning og engagementet i at arbejde med at skabe rammer, der gør det muligt for lederne både at lykkes, trives og blive i organisationen i længere tid,” siger Mette Kjærgaard Svenden.

Hun vender tilbage til sin nok vigtigste pointe:

”Uanset om vi arbejder med nøgleaktører, ledergrupper eller ledere af ledere, ser vi et fælles mønster: Når deltagerne får øje på konkrete muligheder for forbedring, handler de ofte hurtigt på det nære, det individuelle niveau og ind i ledergruppen, mens organisatoriske forbedringer som bedre administration, kommunikation og tværgående samarbejde kræver et længere og mere vedholdende træk.”

Det er her, udfordringen ligger.

Organisatoriske indsatser vil altid konkurrere med mange andre dagsordener - f.eks. ressortomlægninger og reformer – og spørgsmålet er, om organisationen som helhed formår at holde fast og fortsætte arbejdet med ledertrivsel i det lange løb.

"Ledertrivsel vil altid konkurrere med andre dagsordner."

Artiklen fortsætter under boksen.

Dobbeltbelastende administrative opgaver

Lederstafetten i sidste måned var med Kristina Steenfeldt Madsen, COO i Jespers Torvekøkken. Hendes stafetspørgsmål til Mette Kjærgaard Svendsen lød:

Har Københavns Kommune erfaringer med, at ledere udfører administrative opgaver, som umiddelbart ligger uden for kerneopgaven, men som alligevel viser sig at skabe værdi?  

”Det er et virkelig godt spørgsmål, men svært at svare entydigt på.”

”Hvis administrative opgaver ligger uden for din kerneopgave, udgør de ikke alene en stor belastning. De er dobbeltbelastende."

"For det første fordi du får ekstra opgaver og dermed højere arbejdspres. For det andet fordi de tager tid væk fra den del af ledelsesopgaven, som skaber trivsel. Hvis ikke du oplever, at opgaverne skaber reel værdi, opleves de som illegitime og meningsløse og dermed belastende." 

”Jeg er fan af at skrue ned eller uddelegere opgaver, hvor det giver mening. Det kræver dog en grundig dialog mellem leder og den nøglenøglemedarbejder, man uddelegerer til,” siger chefkonsulenten og pointerer, at hvis man gør det, bør man løbende evaluere:

”Hvordan går det? Hvad vinder og mister vi? Kommer man som leder for langt væk fra driften, eller risikere man konflikter, hvis nøglemedarbejderen træffer valg uden fuldt ansvar?” siger Mette Kjærgaard Svendsen.