Af Imran Rashid, forfatter og speciallæge, maj 2021
Vi kan kun opnå varige forandringer i samfundet, hvis arbejdsmarkedet for alvor træder i karakter, hvad angår de bæredygtige arbejdspladser. Og er der en ting, som vi har opdaget i løbet af coronakrisen, så er det, at ledere, der ikke har blik for mennesket bag medarbejderen, næppe vil kunne opdage eller modvirke den mentale mistrivsel, der med tiden helt sikkert vil føre til faldende produktivitet og øget sygelighed.
Et af de vigtigste principper er, at vi stopper med at tale om et arbejdsmarked baseret på udnyttelse af menneskelige ressourcer – og i stedet indfører arbejdsfællesskaber baseret på humane bidrag.
Hvis det skal lykkes, har vi brug for nye pejlemærker, og et af dem handler om at gå fra Key Performance Indicator, KPI, til Key Human Indicator, KHI, som du kan læse om her.
Målet må være, at vi går fra det menneskeforbrugende arbejdsmarked, der trækker det bedste ud af mennesker, til de humane arbejdsfællesskaber, der i stedet får det bedste ind i mennesker.
Begrebet Key Performance Indicator (KPI) er et begreb, som anvendes i forretningsverdenen, hvor man ved hjælp af givne måleparametre kan måle fremgang i en arbejdsopgave. Begrebet kan dog også let få det til at løbe koldt ned ad ryggen på en del mennesker, fordi det ofte er associeret med stram, stressfremkaldende ydrestyring eller brugen af mentale piske.
Overraskende nok var Google faktisk en af de første virksomheder i verden, der opdagede værdien af positiv mærkbarhed i forhold til deres medarbejderes præstationer. I starten af 2018 delte Silicon Valley-giganten nemlig resultaterne fra et internt studie, de havde gennemført for at afdække, hvad der skaber de mest effektive Google-teams.
De havde brugt to år på at interviewe over 200 ansatte og analysere mere end 180 aktive teams på baggrund af mere end 250 karaktertræk. Deres hypotese var, at kvaliteten af kompetencerne i et team ville afgøre, hvor godt teamet præsterede. Det viste sig at være forkert.
Hvem der var del af et team, betød nemlig langt mindre, end hvordan teammedlemmerne kommunikerede indbyrdes, strukturerede deres samarbejde samt opfattede deres eget bidrag til gruppen.
Googles undersøgelser afslørede fem væsentlige gruppedynamikker, der karakteriserede de bedst performende teams, og som dermed bidrog afgørende til den nødvendige positive mærkbarhed i arbejdsfællesskabet. Disse fem parametre kalder jeg derfor for KHI’erne – Key Human Indicators.
En arbejdsplads, der er indrettet efter KHI’erne, vil være lykkedes med at skabe et arbejdsfællesskab, hvor svaret på en række kernespørgsmål ligger imellem linjerne, i det, der menes, fremfor det, der siges, og i ”undervandsstrømmen”, der regulerer følefiskene. Tilsammen skaber KHI’erne altså en slags kollektiv positiv mærkbarhed, som hver enkelt medarbejder trygt kan hvile i og bidrage til.
Artiklen fortsætter under boksen.
Efter debutbogen SLUK fra 2017, der solgte 25.000+ eksemplarer i Danmark, er speciallægen nu klar med opfølgeren Mærkbarhed. Bogen samler op på udviklingen i samfundet samt læringerne fra coronakrisen, der på mange måder har været et skræmmende eksempel på, hvordan en dehumaniseret og hyperdigitaliseret verden kan se ud. Men også en tid, der har vist os, at mennesker har brug for mennesker.
Med eneret for CfL bringer vi her et lettere redigeret uddrag af kapitel 9 med overskriften ”Fra markeder til fællesskaber”.
Kapitlet indeholder en del referencer, og du finder alle kildeangivelser i bogen. Læs mere om bogen her
Key Human Indicators, KHI’erne, er mit begreb for de psykologiske faktorer i et arbejdsfællesskab, som Google opdagede har størst betydning for optimal performance
De enkelte begreber er forskningsmæssigt velbelyste og udgør derfor forudsætningen for den positive mærkbarhed i et arbejdsfællesskab. Jeg vil derfor i det følgende udfolde de fem KHI’er inklusive de kernespørgsmål, som de besvarer, så du kan få nogle konkrete ledelsesværktøjer og faglige indsigter med dig.
Kernespørgsmål: Kan vi løbe risici uden at føle os usikre?
Denne første forudsætning for positiv mærkbarhed er den vigtigste, da den på mange måder også er grundlaget for alle de øvrige. Psykologisk tryghed på arbejdspladsen blev allerede i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som:
”(…) teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet.”
Med andre ord så bør deltagelsen i de arbejdsfællesskaber, som du er en del af, ikke udløse fight-or-flight-reaktioner i dig. Trygheden er dermed en forudsætning for, at du i det hele taget kan arbejde og ikke konstant sidder i forsvarsposition. Måske kan du huske den gamle tillidsøvelse, hvor man lader sig falde bagover og bliver grebet af andre. Den beskriver meget præcist, hvad psykologisk tryghed handler om.
En psykologisk tryg arbejdsplads er derfor et sted, hvor medarbejdernes handlinger og holdninger flyder frit og uden frygt. Hvor der ikke er mistillid til eller unødig kontrol af den enkelte. Det er et sted, hvor kulturen lægger op til, at alle både tør og må sige sin mening. Et sted, hvor denne mening bliver værdsat, og hvor man fremfor alt føler sig som en del af holdet. Her er man ikke bare høflige og venlige blot for at bevare den gode stemning, men bevarer konstant fokus på kerneopgaven og sikrer gennem god kommunikation og gensidig anerkendelse, at hele teamet inddrages bedst tænkeligt i løsningen af opgaven.
Mærkbarheden i det psykologisk trygge team vil med andre ord være karakteriseret af tillid, gensidig respekt samt en følelse af autenticitet medlemmerne imellem.
Effekten af psykologisk tryghed i et team er desuden forskningsmæssigt uomtvistelig. For det første øges teamets evne til at lære og dele viden med hinanden. For det andet viser studier, at den psykologiske tryghed også giver hvert enkelt team modet til at tage nødvendige risici og turde sige sin mening, afprøve nye metoder og ”stikke hovedet frem”.Sidst, men ikke mindst, frigør psykologisk tryghed energi, fordi den enkelte slipper for at bruge mentale ressourcer på konstant at skulle trusselsvurdere, selvvurdere eller ”være på vagt”.
Nogle forslag til at skabe mere tryghed kan skematisk oplistes således:
Afstigmatisér fejl
Udvis autenticitet og ydmyghed
Reagér produktivt
Der findes en del ledelsesmetoder, som man kan anvende for at skabe øget psykologisk tryghed. Mange af disse er blandt andet beskrevet i min gode ven Christian Ørsteds bøger Livsfarlig ledelse (2013) og Fatale forandringer (2020), som jeg ved har været stærkt inspireret af Amy Edmondsons arbejde.
Kulturen omkring samarbejdet samt lederens evne til at forudse og løse eventuelle samarbejdsproblemer og ”dårlig kemi” er en ret væsentlig ingrediens for skabelsen af den positive mærkbarhed.
Kernespørgsmål: Kan vi regne med, at vi alle leverer høj kvalitet til tiden?
I et team, der skal løse en given opgave, kan der ligge en ekstra gevinst, når kollegial afhængighed er påkrævet i en eller anden udstrækning. Denne mellemmenneskelige friktion fører nemlig meget andet med sig end blot det, at vi skal hjælpe hinanden til at opnå noget.
Når vi er nødt til at finde løsninger i fællesskab, vil vores tiltro til hinanden også vokse, hvis det vel at mærke foregår i et arbejdsfællesskab, der er præget af psykologisk tryghed som beskrevet ovenfor. Derfor er kulturen omkring samarbejdet samt lederens evne til at forudse og løse eventuelle samarbejdsproblemer og ”dårlig kemi” en ret væsentlig ingrediens for skabelsen af den positive mærkbarhed.
At kollegerne er vigtige for os, er der slet ingen tvivl om. Ifølge en rapport fra 2020 fra Videncenter for God Arbejdslyst svarer knap otte ud af 10, at deres kolleger i en eller anden grad bidrager til, at de er mere effektive og leverer bedre resultater på arbejdet, end de ellers ville have gjort. Halvdelen mener desuden, at deres kolleger i høj eller meget høj grad bidrager til, at de selv er mere effektive og leverer et bedre stykke arbejde, end de ellers ville have gjort. Endvidere angiver over halvdelen af de adspurgte i rapporten, at kollegerne er en afgørende årsag til, at de bliver i deres job.
Slutteligt har særligt Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed som omtalt vist, at et arbejdsfællesskabs evne til at præstere i høj grad afhænger af, hvor meget medlemmerne taler sammen og reflekterer indbyrdes over deres tanker. Jo flere forskellige synspunkter der er til stede i et team, jo større grad af refleksion opnår teamet, og jo højere bliver kvaliteten af teamets beslutninger.
Buddyordninger er et eksempel på en strukturel måde at indrette arbejdsfællesskabet på, så den gensidige afhængighed bliver naturlig. Det kendes blandt andet fra Politiet, hvor man ofte lader betjente patruljere parvis for netop at gøde en kollegialitet, som samtidig kan anvendes til at skabe rum for de uformelle samtaler og dermed en løbende debriefing af de ting, som man oplever i et ofte hektisk arbejdsmiljø.
Kernespørgsmål: Ved vi alle, hvad vi skal, hvornår og hvordan?
Når man arbejder i fællesskaber, er mange forskellige slags psykologiske mekanismer i spil. Herunder magt, hierarki, forventninger, ambitioner, pres og usikkerhed. Alt sammen faktorer, der kan udtrykke sig horisontalt, det vil sige mellem kolleger, eller vertikalt, det vil sige mellem chefen og medarbejdere.
Derudover indebærer samarbejde på tværs og på langs en lang række mentalt krævende opgaver som møder, præsentationer, workshops og meget andet. Samlet set skaber al denne kompleksitet let stor risiko for forvirring og uklarhed, i forhold til om de enkelte medlemmer af et arbejdsfællesskab når deres mål, føler psykologisk tryghed og undgår at udvikle stress.
Derfor spiller struktur og klarhed en særdeles vigtig rolle i det enkelte medlems opgaver, i medlemmernes indbyrdes forventninger og i selve tilrettelæggelsen af arbejdet. Det bør derfor tilstræbes, at ethvert medlem er udstyret med en GPS, der kan slås til, så vejen gennem arbejdet bliver lige så let som at navigere efter en GPS i trafikken. Jo flere gange vi skal standse og overveje, om vi er på rette spor, eller diskutere, hvem der skal styre rattet, eller hvornår vi er fremme, jo mere krævende bliver det at løse kerneopgaven.
Derfor er det vigtigt, at ethvert medlem af arbejdsfællesskabet til hver en tid ved, hvad der forventes, hvordan kravene indfries, og ikke mindst hvorfor en given arbejdsopgave er vigtig. Ellers ender vi måske med varme hænder, der fryser, fordi dokumentationskravet tager tid fra kerneydelsen og efterlader en masse løse og flagrende mentale tråde, der skaber frustration og afmagt.
Kernespørgsmål: Føles arbejdet vigtigt for den enkelte?
Det ligger dybt i mennesket at søge mening med det, vi gør, fordi meningen er med til at retfærdiggøre vores indsats og derfor ofte udløser en dyb følelse af taknemmelighed, stolthed og sågar lykke.
Flere studier har vist, at såfremt mennesker oplever meningsfuldhed i deres arbejde, er de villige til at lægge mere tid og energi i arbejdet. De oplever højere selvrapporteret samt lederrapporteret jobkvalitet, mindre fravær, udviser mere indrestyret motivation og er mere engagerede i arbejdspladsen.
Men hvad vil det egentlig sige at lave noget meningsfuldt? Det undersøgte to engelske forskere, der interviewede 135 mennesker fra 10 forskellige typer af jobs og forsøgte gennem disse menneskers historier at afdække, hvad meningsfuldhed i en arbejdsmæssig kontekst egentlig er. Deres forskning nåede frem til fem gennemgående egenskaber i beskrivelsen af, hvornår og hvordan et arbejde opleves som meningsfyldt.
Selvtrancendens
Når ens arbejde betyder noget for andre end en selv, bidrager det tit til meningsfuldhed. For eksempel berettede en skraldemand om ved slutningen af sin arbejdsdag, når skraldet blev sendt til genbrug, at føle mening med sit arbejde. Han oplevede at bidrage til en renere verden for sine børnebørn og for fremtidige generationer.
En underviser fortalte om at føle dyb meningsfuldhed, når ”hendes børn” bestod eksamen og modtog deres eksamensbeviser.
Dybfølthed
Traditionelt har diskussionen af det meningsfyldte arbejde båret præg af en forestilling om, at positive oplevelser er en forudsætning. Det er dog ikke altid tilfældet, viste undersøgelsen. Faktisk beskrev de mennesker, der talte om de mest meningsfyldte oplevelser i forbindelse med deres arbejde, ikke så meget det positive ved disse oplevelser som dybden i egne og andres følelser. Nogle kunne ligefrem græde, når de beskrev betydningsfulde episoder.
Eksemplerne kom blandt andet fra sygeplejersker, som beskrev deres lindring af døendes sidste øjeblikke med omsorg og nærvær, og advokater, der efter mange års hårdt arbejde vandt sager for klienter med livsomvæltende forandringer som løsladelse eller tildeling af erstatninger og retfærdighed til følge.
Glimtvist
Meningsfuldheden har ofte episodisk karakter fremfor vedvarende karakter. De engelske forskere nævner som eksempel stenhuggeren, der efter mange års arbejde endelig fremviser sit arbejde for offentligheden og føler, at han har skabt noget for eftertiden. De nævner også sælgeren, der hjælper en dame, der er besvimet i butikken, eller soldaten, der mindes det øjeblik, hvor han slog alarm på militærbasen kort tid inden et raketnedslag og derved reddede en masse soldaterkammeraters liv. Mindeværdige glimtvise øjeblikke med store følelser og personlig indlevelse er altså i høj grad med til at skabe meningsfuldhed.
Tilbageskuende
Ofte er meningsfuldhed ikke en følelse, som man erkender i nuet, men noget, som først dukker op, når man bagefter reflekterer over begivenhederne og måske opdager de konsekvenser, som ens handlinger har haft for andre eller for noget, der var større end en selv.
Skraldemanden, der for enden af en strækning ser tilbage på den gade, han lige har fjernet affaldet fra. Forskeren, der opdager, at den forskning, han udførte for 20 år siden, førte til udviklingen af en banebrydende opfindelse. Det betyder dog, at vi sjældent kan forvente at opleve meningsfuldhed i en lang rutinepræget hverdag. Særligt ikke, hvis vi er så travle, at der ikke er tid til pauser og refleksion. Således havde mange af forskernes interviewpersoner aldrig tidligere talt om disse meningsfyldte oplevelser.
Personligt
Den sidste væsentlige egenskab ved det meningsfyldte arbejde viste sig i undersøgelsen at være, når oplevelser, der fandt sted i arbejdslivet, påvirkede andre dele af deres liv. En musiker beskrev for eksempel den dybe følelse, han oplevede, da hans far for første gang dukkede op til en koncert og endelig forstod og værdsatte hans arbejde. Ligesom en iværksætter fortalte om den mangeårige drivkraft, der havde handlet om at gøre hans bedstefar stolt. Eller en advokat, som følte en dyb glæde og tilfredshed, når både hendes familie og venner anbefalede hendes kompetencer til andre, da de derved blåstemplede hendes faglighed såvel som hendes personlighed.
Kernespørgsmål: Tror vi grundlæggende på, at det arbejde, vi udfører, påvirker andre positivt?
Den sidste KHI, som er relevant, hvis et arbejdsfællesskab skal kunne præstere på højt niveau ifølge Googles dataanalyser, er troen på, at arbejdet har positiv betydning for andre mennesker, da det skaber et højere engagement. ”Men er lønnen ikke nok til at gøre mennesker engagerede?”, kunne Bent nede fra lønafdelingen måske med rette spørge her. Og nej, det tyder forskningen desværre ikke på.
Rent faktisk viste en undersøgelse af den globale arbejdsstyrke i 2018 fra analyseinstituttet Gallup, at 85 procent beskrev sig selv som enten ”ikke engagerede” eller ”aktivt uengagerede” på deres arbejdsplads. En tendens, som ifølge Gallups estimater koster omkring 7 billioner dollars på verdensplan i tabt produktivitet om året!
Mens de aktivt uengagerede medarbejdere, der udgør omkring 18 procent af arbejdsstyrken, konstant spreder dårlig stemning og brok på arbejdspladsen, er de knap 67 procent uengagerede medarbejdere mere typerne, der bare møder ind, leverer deres tid og går hjem igen.
For mig at se er arbejdet for at skabe positiv mærkbarhed på arbejdspladserne derfor en af de væsentligste måder at skabe engagement på, som ellers vil koste dyrt på alle bundlinjerne. Og nej, en højere bonus eller et koldt løfte om forfremmelse engang i fremtiden vil næppe være nok til at sikre den daglige mentale trivsel.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Læs her hvordan du skaber high performance teams, der trives og skaber resultater. Læs også hvad der kan forhindre dit team i at nå potentialet.
Forståelsen og anvendelsen af projekttrekanten hjælper projektledere med succes. Læs hvorfor i denne guide til projekttrekanten.
The Five Behaviors er et teamværktøj, der hjælper teams med at blive så effektive som muligt.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
