Derfor skal du arbejde med psykologisk tryghed

Alle taler om psykologisk tryghed, og det er da også den mest afgørende faktor for velfungerende og effektive teams. Men hvad er det mere præcist, og hvordan arbejder vi med det?    

Af Marie Louise Halvgaard Møller, erhvervspsykolog og rådgiver i CfL, august 2022

 Hvad er det, der går galt, når kloge og dygtige mennesker bliver sat sammen, og resultatet alligevel bliver en fiasko?

Vi har set det ske i flere politiske sammenhænge, senest i forbindelse med minksagen, hvor ingen tilsyneladende rigtigt forstår, hvordan beslutningen om at slå alle mink ihjel blev truffet, før der var lovhjemmel til det.   

Det samme gælder i erhvervslivet. Et eksempel er Volkswagen-skandalen, hvor verdens største bilproducent snød på miljø-vægtskålen og sendte virksomheden på katastrofekurs.  

Der er naturligvis mange faktorer, der spiller ind, men ifølge pioneren inden for psykologisk tryghed, Harvard-professor Amy C. Edmondson, er der ét tema, der går igen.

Modsat hvad mange måske tænker, handler det ikke om de enkelte mennesker, der er involveret, eller om sammensætningen af gruppen, men om kulturen. Det handler mere præcist om den psykologiske tryghed eller mangel på samme.

Når der er mangel på psykologisk tryghed, bliver der skabt en kultur, hvor folk ikke tør sige deres mening højt, stille kritiske eller undrende spørgsmål eller indrømme eventuelle fejl.

Hvad er psykologisk tryghed?

Edmondson definerer psykologisk tryghed som ”en persons opfattelse af konsekvenserne af at tage interpersonelle risici i en bestemt sammenhæng”.

De interpersonelle risici er det, vi vurderer prisen er, for at sige vores mening, komme med ideer og input. Der er altså tale om en konstant afvejning af konsekvenser, når vi indgår i grupper.

Når vi vurderer, at der er for mange interpersonelle risici forbundet med en handling, udviser vi ofte selvbeskyttende adfærd. Det vil sige, at vi stopper med at sige vores mening, udviser enighed når vi er uenige og holder kritiske tanker for os selv.

Interpersonelle risici er altså afvejede konsekvenser af at agere i den sociale verden. Det kan være alt fra, at nogen ikke kan lide en, at man bliver udstødt af gruppen eller direkte kritiseret i offentlighed.

Vi vurderer konstant de interpersonelle risici i det sociale rum, og du kender sikkert selv til følelsen af at holde igen, hvis du har en anden holdning end majoriteten i en gruppe.

Det er tanker som ”de andre vil tænke mindre godt om mig, hvis jeg siger X” eller ”alle de andre kender nok svaret, så jeg spørg ikke”, der kan gøre, at vi både bevidst og ubevidst beslutter os for at holde tilbage. 

Artiklen fortsætter under boksen. 

Hvem er Amy Edmondson?

Harvard-professor Amy C. Edmondson en af verdens førende og mest toneangivende ledelsestænkere. I 2021 blev hun rangeret som nr. 1 på Thinkers50’s liste, og det skyldes især hendes pionerarbejde inden for psykologisk tryghed - et felt hun har arbejdet med i mere end 20 år.

I 2018 udgav hun bogen The Fearless Organization, der siden er blevet oversat til 11 sprog. Den udkom på dansk i 2020 på Djøfs forlag. 

Frygten for social eksklusion

Ovenstående tanker og handlinger kan lyde som udfordringer på det personlige plan og noget der drejer sig om mod, men tvært i mod – det handler om gruppedynamikker!

Mennesker er sociale væsner, og vi er evolutionært gearet til at passe ind og blive accepteret af gruppen. Social eksklusion var i gamle dage livsfarligt, og er det til dels stadig. Det var og er et overlevelsesvilkår, at kunne tilpasse sig gruppen, men det betyder samtidigt, at vi nogle gange reagerer uhensigtsmæssigt i psykologisk utrygge situationer.

Det vil sige, at netop evnen til at læse en situation og gøre det, vi vurderer som værende mindst farligt, kan få fatale konsekvenser.

Hvis ingen tør ytre sig kritisk og udfordre status quo, kan der opstå en gruppedynamik, som modarbejder kreativitet og nytænkning og værst af alt: Der opstår grobund for dårlige beslutninger.

Når der ikke er psykologisk tryghed i en gruppe, vil man ofte se, at folk bruger mere tid på at analysere de interpersonelle risici og på selvbeskyttende adfærd i en given situation, end der bruges på at løse den konkrete opgave.

Vejen til high performance teams

Udover de ovennævnte farer og udfordringer, viser undersøgelser - blandt andet Google’s meget kendte ”Project Aristotle”, at den mest afgørende faktor for velfungerende og effektive teams, er psykologisk tryghed.

Psykologisk tryghed påvirker performance af flere grunde, men netop det, at man kan tage interpersonelle risici uden at frygte udstødelse fra gruppen i både konkret og i overført betydning, er det essentielle.

På den måde sikrer man, at ingen sidder og holder på kritiske detaljer eller kreative vinkler, der kunne gavne resultatet. Derudover bliver energien brugt på opgaven og ikke på selvbeskyttende adfærd.

Forskning viser at psykologisk trygge teams skaber:

  • Effektivitet og højt performende teams
  • Læring
  • Innovation og idegenerering
  • Jobtilfredshed & trivsel
  • Engagement
  • Kreativitet

Teams med et højt niveau af psykologisk tryghed er mere tilbøjelige til at dele oplysninger åbent, eksperimentere med nye idéer og give feedback. Det er adfærdsmønstre, der er afgørende for innovation og kreativitet.

Hvis du vil skabe såkaldte high performance teams, er det altså den psykologisk tryghed, du skal fokusere på.

Psykologisk tryghed begynder med lederen

Psykologisk tryghed er et gruppefænomen og er derfor som udgangspunkt noget, der skabes af hele gruppen og alle medlemmer. Det kræver derfor en indsats fra alle gruppemedlemmer.

Når det er sagt, så er det lederens ansvar, og psykologisk tryghed er afhængig af, at lederen går forrest og skaber rammerne.

Edmondson har tre steps, du som leder kan bruge til at skabe psykologisk tryghed. Hos CfL er vi enige i, at de tre steps fungerer, og vi arbejder blandt andet med at folde de tre steps på vores nye kursus Sådan skaber du psykologisk tryghed.

De tre steps er:

  1. Sæt rammen
  2. Inviter til deltagelse
  3. Reager adækvat på input

At sætte rammen og invitere til deltagelse handler om at få defineret arbejdsforholdene, så der bliver skabt psykologisk tryghed fra starten.

En måde at gøre det på, er at definere behovet for, at alle byder ind. Det kan f.eks. være godt som leder at sige ”det er vigtigt, vi får alle hjerner i spil her” eller aftale, at der er nogen, der står for at være opponenter på projektet eller ideerne, så man er sikker på, at gruppemedlemmerne ved, at det er ønsket de byder ind – også når de er uenige.

Når den del er på plads, er det selvfølgelig vigtigt at reagere på input, så folk har lyst til at byde ind igen.

Det gøres bedst ved at udvise påskønnelse, afstigmatisere fejl og selvfølgelig, slå ned på uacceptabel adfærd og handling.

Kræver klare linjer

En klassisk misforståelse af psykologisk tryghed er, at alt inklusive brud på regler og krænkende adfærd, skal påskønnes og alt er ”ok”.

Et vigtigt element i psykologisk tryghed er tværtimod, at der er klare linjer for, hvad der er ok, og hvad der ikke er. Det er med til at skabe ro og klare spilleregler.

Psykologisk tryghed er afgørende for, at teams kan fungere effektivt. Ved at fremme en åben kommunikation og ved at være rollemodel for den adfærd, du ønsker at se, kan du som leder skabe et psykologisk trygt miljø for dit team.

Hvis du ville lære mere om psykologisk tryghed, samt træne dine evner som leder af et psykologisk trygt team, så læs mere om vores nye kursus: Sådan skaber du psykologisk tryghed. 

Hvis du vil læse mere

Denne artikel bygger på følgende kilder:

Clark, T. (2020). 4 Stages of Psychological safety. San Fransisco: Berrett-Koehler

Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine, 26, 2016.

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams Administrative Science Quarterly Vol. 44, No. 2, p. 350-383

Edmondson, A., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review Of Organizational Psychology And Organizational Behavior, 1(1), 23-43. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

Edmondson, A. (2019). The fearless organization. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons

Har du spørgsmål?

 

Marie Louise Halvgaard Møller
Rådgiver Erhvervspsykologi

T: +45 20 72 06 40
M: mlm@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik


Andre læser også

8 udfordringer ved det hybride arbejde

Hybridarbejdet er en ekstrem form for individualisering, der rokker ved hele fundamentet for en arbejdsplads, lyder det fra organisationsforsker Peter Holdt Christensen. Læs om hans seneste forskning.

Medarbejderne elsker det hybride arbejde

En til to hjemmearbejdsdage er blevet normen på de danske arbejdspladser, og jo flere hjemmearbejdsdage desto højere effektivitet, viser ny undersøgelse fra CfL og Human Engage. Det udfordrer lederne.

Få nyheder, tilbud og invitationer til arrangementer direkte i din indbakke

Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.

Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.