Giver Must-Win battles dig kuldegysninger? Du er ikke alene
Begrebet er blevet et af de mest udskældte buzzwords på de danske arbejdspladser. Men måske er teorien bag ikke så dum endda?
Af Pia Fuglsang Bach, september 2019
Friskbagt ciabattabrød, økologisk frugt og grønt plus et par Ritter Sport. Det røg i kurven, da dagens indkøb for nyligt var henlagt til Tingvej 2 på Amager. De økologiske rosiner var desværre udsolgt, men de ville være at finde i butikken dagen efter, fortalte den venlige ungarbejder.
For en kvinde, der ikke har sat sine ben i en ALDI-butik, siden discountkæden var kendt for longlife milk, var besøget en glædelig overraskelse.
Forretningen på Amager er en af kædens nyeste, og den er på mange måder et mønstereksempel på ALDIs målsætning om friske varer, attraktive butikker og klar kommunikation.
Det er tre af de i alt fem Must-Win Battles, som ALDI Danmarks topledelse har formuleret i samarbejde med CfL. De to øvrige er unikke nonfood-varer og vinderkultur.
Til sammen skal de fem fokusområder være med til at sikre topchefens mission om at gøre hver dag endnu bedre. De skal være med til at sikre, at ALDI går fra minus til plus inden for en kort årrække.
Det vender vi tilbage til.
I spidsen for det hele står Finn Tang, CEO i ALDI Danmark siden september 2017. CfL møder ham på hovedkontoret i Albertslund, og et af de mest presserende spørgsmål er:
Hvad i alverden har fået dig til at sætte dig for bordenden i Danmarks mest støvede discountkæde?
”Jeg elsker udfordringer. Jeg elsker at vinde,” lyder det fra topchefen, der skynder sig at tilføje, at ingen kan gøre det alene, og at han selvfølgelig vil vinde sammen med sit team.
Jeg sad og kiggede ind på en virksomhed, der i bund og grund havde et godt koncept og et godt DNA, men ikke formåede at få det ud over rampen.
Vindermentalitet er en karakteristik, de fleste topchefer m/k hellere end gerne tager på sig, men i tilfældet Finn Tang er der bund i beskrivelsen:
”I mit tidligere job tænkte jeg af og til: Gad vide, hvorfor de ikke gør noget i ALDI? Dengang var det meget rart, men når vi lavede test og sammenligninger, kunne jeg se, at ALDI var på fuld højde med Lidl, og jeg vil påstå, at kvaliteten i begge kæder slår mange af de danske produkter,” siger Finn Tang.
”Jeg sad og kiggede ind på en virksomhed, der i bund og grund havde et godt koncept og et godt DNA, men ikke formåede at få det ud over rampen. Da muligheden så bød sig, var det for spændende at sige nej tak til også at forsøge at gøre ALDI til en succes i Danmark, når det nu også var lykkedes med Lidl,” siger den danske CEO.
CEO i ALDI Danmark siden 1. september 2017. Kom fra en stilling som CEO i Lidl Danmark, hvor han stod for hele opbygningen af kæden: Fra selv at være første medarbejder til +2.000 ansatte. Var topchef i Lidl Danmark i 15 år.
Det er ellers hverken pral eller store armbevægelser, der karakteriserer Finn Tang, når man møder ham første gang.
Som topchef virker han velovervejet og tænksom. Nok er han købmand med dyb indsigt i detaljerne og en naturlig glæde ved biplyde ved kassen, men han er også analytisk og strategisk. Og måske er det netop det, der skal til for at revitalisere det danske discountmarked, som han selv formulerer det.
”Konkurrence er sundt for forbrugerne. Det kan godt være, at undersøgelser viser, at det danske marked målt på kvadratmeter har butikker nok til 15-16 millioner forbrugere, men både Coop, Salling Group og selskaberne bag Rema, Lidl og Aldi har en vis pondus bag sig, Det ser ikke ud til, at nogen af os forsvinder lige med det samme.”
De primære konkurrenter er de øvrige discountkæder i Danmark, det vil sige Lidl, Rema, Netto og Fakta, men ALDI Danmarks store styrke er ifølge Finn Tang det europæiske netværk.
”Baglandet er en del af ALDIs DNA, og det er klart, at du kan skabe langt større synergier, når du køber ind til det europæiske marked, end når du sidder som en ren dansk aktør. Det gælder både i forhold til kvalitet og pris, men også CSR. Specielt når det handler om standardvarer som eksempelvis pasta og chokolade, ” siger Finn Tang.
Han opsummerer ALDIs styrkeposition i tre punkter:
”Du kan altid tage på en studietur og se, hvad der sker i en hollandsk butik, men jeg har mine kolleger direkte på markedet.”
Danske forbrugere vil gerne have de samme ting, som de kan få i andre butikker – og helst billigere – men de vil også gerne overraskes.
”Jeg kan for eksempel få direkte adgang til en spansk leverandør, som vi måske kan bruge til at differentiere os på det danske marked. Danske forbrugere vil gerne have de samme ting, som de kan få i andre butikker – og helst billigere – men de vil også gerne overraskes,” siger Finn Tang og pointerer, at det samtidigt har været vigtigt at opbygge en stærk dansk organisation med de rigtige danske leverandører.
”Det, der gør en kæde attraktiv – også når vi kigger ind i fremtiden - er, at vi kan tilbyde det, danske forbrugere vil have. Vi har tidligere haft en tendens til at se på, hvad der er godt for ALDI, men vi må erkende, at det aldrig har slået igennem i Danmark,” siger han.
ALDI har tidligere markeret sig med slagtilbud inden for nonfood, men det var noget, forbrugerne måske kun købte tre gange om året. Det skabte ikke den nødvendige trafik, og derfor er friske varer og bake off i dag en kæmpe konkurrencefordel.
”De fleste køber friske varer tre til fire gange om ugen, så hvorfor skal de køb ikke foregå hos ALDI,” spørger Finn Tang retorisk.
”I butikkerne har vi kæmpe fokus på friske varer. Ikke på bekostning af nonfood, men vi skal være dygtigere end andre til at have nogle processer, der uddanner personalet. Også her kan vi hente ideer og viden på europæisk plan,” siger Finn Tang og giver et eksempel:
”Hollænderne har udviklet et godt koncept for, hvordan man sælger friske blomster. Det har vi ikke været gode til, så hvad kan vi lære af dem? Vi skal blive bedre til benchmark, viden-transfer, best practice eller hvad du nu vil kalde det. Det gælder på alle niveauer, og i øvrigt også på tværs af de danske regioner,” siger topchefen.
Finn Tang er en topchef, der kender sit marked. Han ved, hvad der skal til, men han var fra begyndelsen klar over, at topledelsen ikke selv havde ressourcerne til at drive den omfattende forandringsproces. Valget faldt på CfL som rådgiver.
”Jeg har tidligere med succes arbejdet sammen med en af CfLs nuværende nøglemedarbejdere. Desuden præsenterede CfL et stærkt koncept, og det er stort set det, vi har kørt efter siden,” siger Finn Tang.
Og hvad var så konceptet?
Det var i al sin enkelthed at omsætte Finn Tangs mission for ALDI til virkelighed: At gøre hver dag endnu bedre.
Enkelthed skal ikke forveksles med lethed, men ikke desto mindre har ledelsesopgaven været at omsætte missionen til enkle budskaber og konkrete handleplaner.
Og så er vi tilbage til de fem must win battles:
”Med alt, hvad vi sætter i gang, forsøger vi at spørge, om det egentligt lever op til vores fem must wins. Gør et givet projekt eller et nyt initiativ for eksempel vores butikker mere attraktive?”
”Hvis ikke, skal vi måske lade det ligge. I en verden, hvor der sker noget nyt hver time, flyder glasset nemt over, så det handler virkelig om at prioritere,” siger Finn Tang
”Ingen kan huske det hele, men sammen med CfL har vi arbejdet meget med delmål og smartmål, og de er begyndt at komme ind under huden hos vores medarbejdere,” siger topchefen.
Smartmål er betegnelsen for konkrete planer og mål for den enkelte medarbejder. Det er samtidigt et dialogværktøj mellem ansatte og lederen: Hvad vil medarbejderen gennemføre, hvilke af de fem fokuspunkter vedrører det, hvad kræver det, hvem skal involveres osv.
De fem must win battles er samlet under overskriften Fix the basics, og de eksisterer side om side med andre værktøjer og værdier, herunder:
Det vil føre for vidt at gennemgå samtlige værktøjer, men de tre kerneværdier er enkelthed, ansvar og pålidelighed. De gælder internationalt, og som Finn Tang udtrykker det, er det værdier, som de fleste - også uden for ALDI - vil kunne tilslutte sig, men med enkeltheden som det helt centrale.
”I en virksomhed som vores tjener vi ikke ret meget på den enkelte vare, så volumen betyder rigtigt meget. Derfor er det vigtigt, at vi tænker enkeltheden ind i alle processer. Det handler om alt fra logistik over papirgange til IT. Hvor kan vi skære manuelle processer væk og bruge tiden til noget andet?”
”Enkeltheden gælder også for os på hovedkontoret. Vi skal sørge for, at de ansatte ude i butikkerne er gode til det, de skal sørge for.”
”Vi skal være skarpe på varesortiment, butiksnet og mennesker. Det sidste er det vigtigste, for hvis vores medarbejdere ikke lykkes, så hjælper det ikke med lækre varer og flotte butikker,” siger topchefen og fortæller, at ALDI først efter hans tiltræden har fået en HR-afdeling.
Læs også artiklen om effektiv eksekvering
Det er en velkendt, men også særdeles vanskelig ledelsesdisciplin at omsætte en ny strategi til konkrete handleplaner. Til den enkelthed, som Finn Tang igen og igen vender tilbage til.
CfL kan tilføje, at det er en kæmpe præstation, når forandringerne udrulles under fuld drift.
Sandheden er, at ALDI har været igennem en gigantisk turnaroud, hvor alt fra organisering over butikker til varesortiment er i spil. Finn Tang selv bruger ikke ordet turnaround - eller brændende platform for den sags skyld.
Han taler om at revitalisere dansk discount, om forandringsledelse og om at skabe en ny kultur.
”Internt på hovedkontoret bruger vi ordet change management. Vi har ansatte, der har været i ALDI i 20 år, så hvordan får vi alle med - både i butikkerne og på hovedkontoret?”
Med change management bliver alt efterprøvet, og meget skal laves om, men det er en balancegang.
”Det er jo ikke alt, hvad vi lavede i går, der har været forkert. Måske har byggeklodserne været der, men de har været sat forkert sammen,” siger Finn Tang og understreger vigtigheden af commitment.
”Det er svært at drive forandringer, samtidigt med at det skal gå stærkt. Hvordan sikrer vi os, at koncepter ikke forbliver ved de flotte ord og de fine plakater. Hvordan sikrer vi commitment hos folk, også når vi som ledelse er gået?”
I Finn Tangs optik kræver det en kulturforandring, men det kræver også, at det går stærkt.
”Når du kigger på vores bundlinje, så skal det gå stærkt. Der er ikke tid at tabe."
Udfordring: I ALDIs turnaround bringes alt i spil: Ny strategi, nye processer, nye butikker, nye varer og meget, meget mere.
Organisation: ALDI Danmark, der omfatter tre selvstændige selskaber i Haverslev, Karlslunde og Kolding samt hovedkontoret i Albertslund.
Topchef: Finn Tang, administrerende direktør siden 1. september 2017.
Mission: Hver dag endnu bedre.
CfL-rådgivere: Ejner Jacobsen, chefrådgiver, der har inddraget øvrige rådgivere og kompetencer i CfL.
Værktøjer: Hele spekteret i en klassisk turnaround, herunder brief-backbrief lanceret af Stephen Bungay.
Finn Tang ved godt, at hans succes står og falder med, om han formår at vende minus til plus, men han vil meget mere.
Han vil revitalisere dansk discount, og det skal ikke ske ved at sætte mælkepriserne ned. Han vil have folk til at tage stilling til ALDI. Det kræver kunder i butikken – og helst de nye.
”Folk skal genoverveje ALDI. De skal ikke på forhånd vælge os fra, fordi de selv eller naboerne har haft en dårlig oplevelse for 40 år siden. Historisk har vi skuffet kunden, og det er vi oppe imod,” siger Finn Tang.
50 af ALDIs 180 butikker er bygget om og følger et nyt koncept. 130 har fået en makeover, men de er ikke fremtidssikrede. De skal måske udvides eller flyttes til en anden lokation, og på sigt skal kæden have i alt 240 forretninger.
”I princippet skal vi etablere 190 nye butikker, og der er selvfølgelig stor forskel på, om du som kunde kommer ind i en ny eller gammel butik. Vores udfordring er, hvor hurtigt vi får de nye butikker igennem,” siger topchefen og henviser til eksterne forhold som lokalplaner og mere eller mindre velvillige byråd.
Selv har topchefen oprustet med en ejendomsdirektør i den i dag 11 mand store ledelsesgruppe.
Finn Tang havde første arbejdsdag i det danske hovedsæde 1. januar 2018. Inden da brugte han tiden på feltstudier, primært i udlandet, men også i danske butikker.
Ved indgangen til 2018 var der 45 mennesker på hovedkontoret til at drive en omsætning på 3,5 mia. kroner. Der var ingen HR-afdeling, ingen central salg.
”Det er ikke i sig selv et succeskriterium at være mange ansatte på et hovedkontor. Tværtimod kan det være kontraproduktivt, men det er klart, hvis du skal kunne gøre det enkelt for de ansatte ude i butikkerne og de tre centrallagre, så skulle vi centralisere nogle ting,” siger Finn Tang.
I dag er der 110 mennesker ansat, og ALDI har stadig stillinger i pipeline for at skabe nogle professionelle enheder på hovedkontoret, der kan underbygge og gøre det enkelt for de folk, der skal skabe omsætning i linjen.
ALDI er blandt andet i gang med at etablere en analyseenhed for at følge kundernes adfærd.
”Vi har for eksempel et slogan om, at vi skal have fat i de unge kunder. Det er heller ikke forkert, men hvad er unge kunder? Nogle tjener 15.000 kr. om måneden, andre 50.000 kr., så det er vidt forskellige målgrupper.”
”Derfor opruster vi med en analyseafdeling, der kan aflevere data til salg og marketing og danne baggrund for datadrevne beslutninger,” siger topchefen.
Der er ingen tvivl om, at Finn Tang hælder til data og fordybelse, før han handler. Det er formentlig en af forklaringerne på, at han først nu - i efteråret 2019 – er ved at være på plads med sit eget lederteam, der bl.a. tæller en ny viceadministrerende direktør.
”Det team, jeg overtog, har i høj grad været med til at definere det, vi er i gang med, men der er også nogen, der er faldet fra. Det har været en løbende proces, også fordi vi er en lille organisation, der har haft brug for hestekræfter, ” siger Finn Tang og uddyber:
”Jeg har et mantra, der siger, at vi skal udvikle vores medarbejdere, og hvis man så ikke vil eller kan udvikles, så er man nødt til – til fælles gavn for alle - at afvikle. Det kan lyde lidt barskt, men jeg tror i grund og bund, det er den måde, alle får det bedst på.”
Ud over CEO Finn Tang og hans viceadministrerende direktør tæller ledelsen seks fagdirektører med ansvaret for hhv. HR, marketing og kommunikation, central salg, økonomi og finans samt ejendomme. Hertil kommer de tre centrale regionsdirektører.
ALDI kan tilføre de danske forbrugere mere konkurrence, men frem for alt et revitaliseret discountmarked. Derfor har Danmark ifølge Finn Tang brug for ALDI, men hvad vil ejeren, ALDI Nord, med ALDI Danmark?
”Der er brug for dagligvarer alle steder, og når et koncept har vist sig bæredygtigt i resten af Europa, hvorfor så ikke i Danmark,” lyder det fra den danske CEO.
”Og så har vi en ejer, der brænder ligeså meget for sagen, som jeg gør. ALDI Nord er discountens opfinder - også i Danmark, hvor vi har 42 år på bagen. Det er måske for meget at sige, at det forpligter, men det ligger i DNA’et, at vi gerne vil videre. Ejeren vil hellere investere i udvikling end i mursten,” siger Finn Tang og tilføjer:
”Vores ejer tror selvfølgelig på, at han kan komme til at tjene penge med den strategi, vi har lagt. Måske ikke lige i morgen, men på længere sigt. Byggestenene er der. Nu skal de bare sættes rigtigt sammen, og med tiden skal der måske tilføjes et par ekstra.”
”Hvis vi ikke lykkes, er det ikke på grund af kapitalen. Så er det fordi, vi ikke er dygtige nok.”
Kun hver tredje virksomhed kommer succesfuldt gennem en turnaround. Din vært Henrik Eriksen og forhenværende seniorrådgiver i CfL, Henrik Appelquist, tager en snak om hvorfor, og hvad der kendetegner de virksomheder, hvor det lykkes.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Henrik Hvolbøll Eriksen
Senior Relations Manager
T: +45 2565 9000
E: her@cfl.dk
Henrik Graungaard
Chefrådgiver
T: +45 5154 4126
E: hgr@cfl.dk
Begrebet er blevet et af de mest udskældte buzzwords på de danske arbejdspladser. Men måske er teorien bag ikke så dum endda?
SMART-modellen tvinger dig til at tænke grundigt over dine mål og bryde dem ned i mindre, mere overskuelige trin. Læs eksempler på, hvordan du bruger den.
Sektoren for Børn, Unge og Familie i Lolland Kommune har brugt metoden briefing backbriefing i implementeringen af strategien. Få direktøren og afdelingslederens perspektiv.
Interview med Lotte Christensen, sektorchef for Børn, Unge og Familier i Lolland Kommune. Læs om hendes erfaringer med at bruge metoden briefing backbriefing i strategieksekvering.