Lolland Kommune

Strategiarbejde: ”De fagansvarlige kan stort set gøre hvad de vil”

Interview med Lotte Christensen, sektorchef for Børn, Unge og Familie i Lolland Kommune. Læs om hendes erfaringer med at bruge metoden brief-back brief i strategieksekvering.

Af Pia Fuglsang Bach, oktober 2021


Kan man koble militærstrategi med moderne ledelse? Ja, det kan man. Men kan man også koble en dansk kommunes indsats over for udsatte børn og unge med 1800-talles feltoperationer? Ja, visse elementer, og det har absolut intet med kæft, trit og retning at gøre.

Tværtimod handler det om at uddelegere beslutningskraften til dem, der har forstand på det.

Det er i hvert fald erfaringen i Lolland Kommune, mere specifikt i sektoren for Børn, Unge og Familie, hvor CfL har talt med sektorchef Lotte Christensen om strategiarbejde i en kommunal forvaltning.

Sektoren tæller ca. 300 ansatte, der arbejder med alt, hvad der vedrører børn, unge og familier - undtagen skoler og dagtilbud, der organisatorisk ligger i en anden sektor. Lotte har 12 ledere under sig, seks af dem i direkte reference.

I Lotte Christensens sektor har ungeindsatsen en særlig bevågenhed, men ellers handler strategiarbejdet om at navigere mellem en overordnet plan- og udviklingsstrategi for hele kommunen, byrådet politiske satsninger, ønsker og krav på udvalgsniveau og i sidste ende forvaltningens eksekvering.

I Lolland Kommune er det blevet omsat til fyrtårne, fakler og fyrfadslys, men lad os få det militære på plads først.

Medarbejderne ved bedst

Det er Lotte Christensen selv, der bringer det på bane. Kun få minutter inde i interviewet med CfL griber hun helt bogstaveligt bogen Handlingens Kunst. Den er skrevet af den internationale historiker og ledelsesekspert Stephen Bungay, og det er ham, der kobler feltstrategi og moderne ledelse.

Der er mange lag i Bungay’s teori, men hans udgangspunkt er, at mål og formål skal være klare og kendte, men at der skal være operationel frihed til, at de forskellige dele af organisationen selv omsætter strategien til handlinger – ligesom i en væbnet situation.

Det er dem, der arbejder med problemstillingerne i hverdagen, der ved, hvornår de skal gå til høje eller til venstre

En populær omskrivelse til moderne ledelse er, at man skal slippe medarbejderne fri, fordi det er dem, der ved, hvad der er det rigtige for borgerne eller kunderne i en given situation. 

”Jeg kan godt lide tankegangen, for hvis vi som ledere vil bestemme, hvordan stenene skal ligge, så får vi ikke det, vi har bedt om. Det er dem, der arbejder med problemstillingerne i hverdagen, der ved, hvornår de skal gå til høje eller til venstre,” siger Lotte Christensen.

Hun blev præsenteret for bogen for flere år siden, men det var først efter et lederseminar i sommeren 2020 med CfLs chefrådgiver Ejner Jacobsen som facilitator, at Bungay’s tænkning for alvor vandt indpas i sektorens strategiarbejde. 

Hammernemt og helt rigtigt

Særligt metoden brief-back brief har vundet genklang i Lolland Kommune, og værktøjet kan i forenklet form beskrives som:  

  • Brief er at oversætte strategien: Briefing handler om at få retning og formål oversat til alle led i organisationen. Som eksempel er formålet forskelligt fra den topleder, der vil have 95 procent af alle unge i gang med en uddannelse, til den børne- og ungechef der skal finde relevante uddannelsespladser.

  • Back brief slipper tænkningen fri: Back briefing handler om at få alle i organisationen til at tænke med. Formålet er klart, men hvordan gør vi det så for at lykkes?

”Det lyder hammernemt, og som den helt rigtige måde at arbejde på,” lyder det fra Lotte Christensen, der havde købt Stephen Bungay’s bog til sine 12 ledere og bedt dem om at læse den som optakt til lederseminaret.  

Som led i Kommunens overordnede strategi fra 2019 skulle sektorchefen komme med sin udlægning af retningen for Børn, Unge og Familier, og for at komme mere i dybden, var CfLs rådgiver inviteret med som facilitator.     

”Jeg gav mit brief, og alle synes det var virkeligt spændende. De købte ind på strategien og havde forstået den, men da jeg så bad om deres back brief, blev jeg spurgt, hvad jeg ville have, og hvordan de skulle gøre det. Det er her, det svære kommer. Jeg vil ikke have noget, jeg vil vide, hvordan de enkelte afdelinger kommer i mål med det, der ligger i briefet.”

”I den konkrete situation gav det anledning til en grundig og omfattende dialog om, hvad der er forventningerne, når jeg giver slip og nøjes med at definere retningen. Vi diskuterede, hvad der skal ske, når det er medarbejderne, der med deres faglighed retter kursen ind,” siger sektorchefen.

Hun kalder processen for både spændende og nødvendig, og i dag er sektoren så langt, at de seks ledere, Lotte Christensen er direkte chef for, er kommet med deres back brief på, hvordan de kommer i mål med strategien.

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

Artiklen fortsætter under boksen.

Sektorchef Lotte Christensen (tv) og hendes hold

Lotte Christensen, der har en baggrund som leder i Tryg/Baltica blev ansat i Nakskov Kommune i 2001 som Børn og ungechef. Da kommunerne i 2007 blev lagt sammen, overgik hun til at have samme stilling, der i dag er udvidet til også at omfatte den kommunale ungeindsats. Lotte Christensen er chef for ca. 300 medarbejdere og har seks ledere i direkte reference. 

Den særlige ungeindsats

Alt, hvad der lyder enkelt, er svært, og i Børn, Unge og Familier har man da også sat arbejdet med brief og back brief i system med skabeloner, krav om skriftlighed og regelmæssige afrapporteringer. Det er nødvendigt, når man skal tage højde for de mange niveauer i et politisk styret system med plan- og udviklingsstrategien i toppen og drift og prioritering af opgaverne i bunden.

I 2019 udpegende byrådet en række strategiske fyrtårne, der handler om alt fra Femern over sundhedsfremme til rekruttering af udenlands arbejdskraft. Et af fyrtårnene – ungeindsatsen - rækker direkte ind Lotte Christensens strategi - desværre på en kedelig baggrund.

VIVE, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, offentliggjorde i december 2019 en omfattende kortlægning af unge uden uddannelse og job. Den viste bl.a., at risikoadfærd i teenageårene er særlig udslagsgivende for, om en ung senere i livet står uden arbejde og uddannelse.

Undersøgelsen dokumenterede også, at Lolland Kommune hører til de områder i landet, hvor børn og unge er mest belastede. Det er en konsekvens af bosætningspolitik og social eksport, og selv om der bor rigtigt mange ressourcestærke familier i kommunen, så er antallet af udsatte børn og unge en særlig udfordring.

Det er den virkelighed Lotte Christensen og hendes sektor opererer i, og det afspejler sig i strategiarbejdet, hvor der er formuleret fem briefs - eller fakler, som de bliver kaldt - om hhv. social omstilling, sundhed på tværs, afgangseksamen til alle, tværsektorielt samarbejde og tidlig indsats. Læs et eksempel nedenfor.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Eksempel på brief: Alle elever forlader grundskolen med en afgangseksamen

Et succesfuldt grundskoleforløb er betinget af barnet og den unges generelle sundhed og trivsel både i skolen, i familien og i fritidslivet. Vi skal sammen med familierne sikre, at det enkelte barn bliver støttet, således at der er ressourcer og motivation til at modtage undervisning. Vi skal have et fælles fokus på at fremme barnets tilstedeværelse i dagtilbud og i grundskolen, ved at reducere barnets fravær som et helt afgørende og centralt pejlemærke for vores arbejde. Vi skal sikre, at der handles tidligt, rettidigt og tværfagligt, således at vi understøtter barnets muligheder for en afgangseksamen og siden selvforsørgelse. Det betyder, at sektoren Børn, Unge og Familie sammen får støttet op om en stærk næstegeneration.

De fagansvarlige kan gøre hvad de vil

Lolland Kommunes indsats mod børn og unge er ikke af nyere dato, men det først med brief back brief-metoden, der er kommet en strategisk retning på arbejdet.

”Jeg skal være den første til at indrømme, at vi ikke har være særligt gode til at arbejde med byrådets plan- og udviklingsstrategi. Jeg tror ikke engang, de selv har være gode til at følge op på, hvad der stod i den. Det var bare en tyk bog. Det betød, at vi fulgte lovgivningen og arbejdede stramt inden for de givne økonomiske rammer, men det betød også, at vi ikke nødvendigvis kunne sige, hvilken vej vi ville gå,” forklarer Lotte Christensen.

Det ved kommunen i dag, og med ungeindsatsen som eksempel, er der nu formuleret en konkret målsætning om, hvor langt ledigheden blandt unge skal ned, hvor mange der skal gå ud af folkeskolen med en afgangseksamen, hvor langt fraværet skal ned mm. Det er så op til lederen af området at komme med bud på, hvordan det kan lade sig gøre.

Inden for rammerne kan de fagansvarlige gøre stort set, hvad de vil. Jeg skal ikke ned i petitesser, som jeg var før.

”Jeg holder status med de forskellige ledere hver eller hver anden måned - de beslutter selv frekvensen – hvor de kommer tilbage med et back brief og en tilbagemelding om, hvordan det går. Herefter diskuterer vi, om det er godt nok i forhold til strategien, om vi skal gå i en anden retning, og hvad de selv tænker. Som regel kan vi heldigvis sige, at vi er på rette vej.”

”Jeg skal også give back brief til min direktør, og på den måde vurderer vi hele tiden, om vi nu er der, hvor vi skal være. Det tvinger os til at tænke i strategi, og det tvinger mig til at lede opad.”

”Inden for rammerne kan de fagansvarlige gøre stort set, hvad de vil. Jeg skal ikke ned i petitesser, som jeg var før. Jeg elskede ellers at rode rundt og spørge, hvorfor de ikke gjorde sådan og sådan, men nu skal de komme til mig, hvis de har brug for det. Ellers forventer jeg, at det kører,” siger Lotte Christensen.  

Artiklen fortsætter under boksen. 

Lotte Christensens 3 anbefalinger før du går i gang 

1. Vær bevidst om din egen rolle

Første skridt som leder er at tænke: Hvad betyder det egentlig for mig? Hvad betyder det for min enhed? Når man arbejder med strategi på den her måde, er der helt andre forventninger, end at du skal holde dig inden for de økonomiske rammer. Du skal sætte retningen og have en plan for, hvor du gerne vil hen, uden at vide hvordan du gør. Det skal du overlade til fagfolk. 

2. Lær at give slip

Du vil opleve, at dine ledere og medarbejdere vokser, fordi de får lov til selv at løse opgaverne, som de vil. Det giver et sundt arbejdsmiljø, men du skal lære at give slip og lede opad i stedet for nedad. En gang imellem bliver jeg banket op ad væggen og får at vide, at nu er jeg for langt nede i detaljerne. Det lærer jeg også noget af, og lige nøjagtigt det her værktøj gør, at man bliver meget bevidst om det. 

3. Søg hjælp udefra

Du lærer ikke at arbejde med brief og back brief ved at læse en bog. Du skal trække på andres erfaringer og have hjælp udefra. Vi brugte CfL til at få en forståelse af, hvad det betyder, så vi kunne komme videre i vores egen organisation. Det er afgørende med et perspektiv udefra.

Opfølgning, opfølgning og opfølgning

Kører alt så på skinner i Børn, Unge og Familie-sektoren? Et rungende ja vil nok være at tage munden for fuld, men der er ingen tvivl om, at sektoren er langt fremme. Lotte Christensen forklarer:

”Da jeg præsenterende Handlingens Kunst for mine ledere og sagde, at nu er det den bog, vi arbejder med i forhold til plan- og udviklingsstrategien, så tænkte de, at hvis vi nu lader være med at sige for meget, så går det nok over – lige som alt det andet. Men da de så fik læst bogen og fik præsenteret metoderne af CfL, så købte de ind på principperne, og i dag siger de, at det er noget af det bedste, der er sket.”

”Sagen er, at lederne får lov til selv at træffe beslutninger. Jeg sidder ikke og fortæller, hvad de skal gøre. Jeg har nogle rammer, der angiver retning, målsætning og økonomi, men hvordan vi kommer derhen, og hvordan opgaverne skal løses, må de afgøre med deres faglighed.”

Det sværeste er ifølge sektorchefen hele tiden at holde fast og følge op:

”Det her er ikke noget, man bare gør med venstre hånd. Der skal være opfølgning, opfølgning og opfølgning. Både fra ledernes side og på deres præmisser, men de skal også følge op hos deres medarbejdere og holde øje med, om det fungerer og om der nu er noget nyt, vi skal forholde os til.”

Og hvad har så været den største gevinst? Lotte Christensen svarer prompte:

”Samarbejdet med mine ledere. Det er dem, der oversat og beskrevet hvad social omstilling, sundhed på tværs og de andre indsatsområder betyder for borgerne. I dag taler vi rent faktisk om strategi, og takket være et samarbejde på tværs er lederne godt i gang med at få strategien udført.” 

Flere perspektiver

Hvordan lyder vurderingen fra direktionen og de ledere, der arbejder med strategieksekvering i det daglige? CfL har talt med Lotte Christensens direktør Rikke Jensen og lederen for Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Vibeke Fold, der refererer til sektorchefen.

Læs deres udlægning af styrker og svagheder ved brief og back brief.

 

Behov for råd og sparring?

Henrik Hvolbøll Eriksen
Senior Relations Manager
T: +45 2565 9000
E: her@cfl.dk

Henrik Graungaard
Områdechef for ledelsesrådgivning
T: +45 5154 4126
E: hgr@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik


Andre læser også

Sådan kan MUS bidrage til strategien

Hvis du vil have medarbejderne til at virkeliggøre organisationens strategi, så brug MUS-Samtalen. Sådan lyder budskabet i en ny bog, hvor du også finder en række metoder til at revitalisere MUS. Læs også, hvorfor MUS bør staves med O.

Nederlag skaber fremtidens succes

Hvordan kan man koble feltstrategi med moderne ledelse? Få svaret af ledelsesekspert og historiker Stephen Bungay, der var keynote på CfL og Forsvarsakademiets strategikonference.

Få nyheder, tilbud og invitationer til arrangementer direkte i din indbakke

Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.

Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.