Strategiarbejde: Styrker og svagheder ved metoden briefing backbriefing

Strategiimplementering i Lolland Kommune: Interview med Rikke Jensen, koncerndirektør for Børn og Unge, og Vibeke Fold, leder af Pædagogisk Psykologisk Rådgivning. 

Af Pia Fuglsang Bach, oktober 2021

Sektoren for Børn, Unge og Familie i Lolland Kommune har det seneste halvanden år arbejdet med metoden briefing backbriefing i deres strategiarbejde. Erfaringerne er gode, om end det er hammersvært, som sektorchef Lotte Christensen formulerer det i et større interview med CfL, hvor hun også pointerer, at metoden er sat i system med skabeloner, krav om skriftlighed og regelmæssige afrapporteringer.

Hvordan lyder vurderingen fra direktionen og de ledere, der arbejder med metoden i det daglige?

CfL har talt med Lotte Christensens direktør Rikke Jensen og lederen for Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Vibeke Fold, der refererer til sektorchefen.

Læs deres udlægning af styrker og svagheder ved briefing og backbriefing

Koncerndirektøren: Kræver stærke kommunikative kompetencer

”Den største gevinst ved briefing og backbriefing-metoden er, at den passer godt til Lolland Kommune. Vores organisation er en flad og dynamisk organisation, hvor vi ikke overstyrer, og hvor bureaukratiet er lavt. Briefing og backbriefing er et godt svar på opgaveafklaring, når vi ikke har behov for at lave den dybe projektorganisering med omfattende procesplaner med mere.”

”Metoden fordrer dog, at der er klare aftaler om opfølgningsstrukturer, eksempelvis opfølgningsmøder, små skriftlige statusrapporter, eller hvad der nu passer til den enkelte arbejdsplads,” siger Rikke Jensen, der er medlem af direktionen i Lolland Kommune med ansvaret for bl.a. Børn og Unge.

Hun pointerer, at det er vigtigt, at briefing og backbriefing ikke kun handler om at øge autonomien i en organisation. Det kan lige så vel handle om at styrke den koordinerede forståelse af hensigten med opgaven eller strategien - så det fælles hvorfor bliver mere tydeligt.

Det kommer let til at være en fortælling om at give næste led mere frihed i opgaveløsningen.

Ifølge Rikke Jensen er det så også svagheden ved modellen og ved Bungay’s militærinspiration:

”Det kommer let til at være en fortælling om at give næste led mere frihed i opgaveløsningen. I en offentlig organisation er der utrolig mange hensyn på spil, og derfor kan friheden ofte ikke stå alene, men skal suppleres af en løbende forventningsafstemning om kontekst, fælles situationsanalyse og forståelse af, hvad der er på spil lige nu.”

”Derfor kræver modellen stærke kommunikative kompetencer og en stærk dialogkultur, hvor man gerne vil dele viden op-ned og på tværs i organisationen,” siger direktøren.

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

Afdelingslederen: Frygten for en ny topdown

En af lederne i Børn, Unge og Familie er Vibeke Fold, leder af Pædagogisk Psykologisk Rådgivning, PPR. Hun har sammen med sin teamleder Bo Jørgensen ansvaret for at få briefing og backbriefing til at leve i dagligdagen, og hun lægger ikke skjul på, at der er langt fra teori til handling.

Artiklen fortsætter under boksen.

”Både Bo og jeg har skullet fremstå tydeligere, end jeg havde regnet med. Vi har lagt mange kræfter i at forklare, hvorfor og hvordan vi arbejder med den her model, fordi den er svært at omsætte til en medarbejdergruppe, der består af psykologer, læringskonsulenter og andre videnarbejdere. Hvis du bare stiller dig op og bruger en krigsretorik, vil de kigge på en, som om man er blevet vanvittig, så det har helt klart givet nogle udfordringer,” siger Vibeke Fold.

Medarbejdernes skepsis handler bl.a. om, at de oplever metoden som en ny topdown-model, og de har derfor sat spørgsmålstegn ved, hvorfor de ikke fra starten er blevet involveret i arbejdet med briefings.

Vibeke Fold nævner som eksempel 2030-ledelsesvisionen – en briefing som hun og Bo Jørgensen havde en måned til at udarbejde. Først efterfølgende er medarbejderne blevet inviteret til workshops, hvor de så med deres faglighed bliver sluppet løs for at omsætte briefingen til handling.  

Tvunget til at tænke strategisk

Topdown er ét kritikpunkt. Et andet handler om netop faglighed.

”Bekymringen er, om vi med metoden forsat kan arbejde evidensbaseret. Det kan og skal vi selvfølgelig, men tidligere har udgangspunktet været det enkelte barns behov, og opgaveløsningen har stort set alene været styret af den enkeltes faglighed og ny forskning inden for feltet. Det nye er, at vi nu kobler opgaveløsningen sammen med en overordnet politisk strategi, der også indeholder en prioritering,” forklarer afdelingslederen.

Hun kalder processen for tidskrævende, men også et godt arbejdsredskab, der sætter nyt perspektiv på den faglighed, der skal udfolde sig - vel at mærke inden for nogle givne rammer.

Når vi får en briefing, så er vi nødt til at forholde os til, hvad der står i plan- og udviklingsstrategien.

 ”Styrken ved briefing og backbriefing er, at vi som ledelse bliver tvunget til at lede målrettet opad og nedad med afsæt i den strategi, som byrådet har vedtaget. En kommune er en politisk styret organisation, men mange oplever det ikke nødvendigvis som en del af deres virkelighed. Det bliver det med den her metode, for når vi får en briefing, så er vi nødt til at forholde os til, hvad der står i plan- og udviklingsstrategien.”

Ifølge Vibeke Fold giver metoden rigtig god mening i forhold til, hvor PPR befinder sig lige nu, fordi den tvinger alle i afdelingen til at være bevidste om, hvad de kaster sig over. Til gengæld savner hun en større tydelighed fra topledelsen om, at det nu er den måde, Lolland Kommune arbejder på.  

”Vi er en stor organisation, der er godt i gang med at skabe et godt liv for børn og unge, så de kommer styrket ind i voksenlivet, men det skal være tydeligt for alle, hvad det er for et slag, vi er i gang med at kæmpe. Hvis vi forsat skal motivere medarbejderne skal de opleve, at de har de bedste redskaber til at vinde, og at de ikke kæmper den alene,” lyder det fra lederne af Pædagogisk Psykologisk Rådgivning. 

Læs også: Effektiv eksekvering