”Deltagerne var begejstret for Teamkompasset, fordi de kunne se sig selv i det”

Interview med Karin Mørk Hansen, konsulent i Hald&Lie.

Af Pia Fuglsang Bach, CfL, oktober 2020

Navnet er intuitivt til at forstå. Et teamkompas anviser retningen for et team. Med lidt flere ord, så er Teamkompasset et værktøj, der afdækker de enkelte teammedlemmers præferencer for specifikke roller i et team.

Det kan være rollen som den skarpsindige analytiker, den stærke formidler eller den driftige forretningsudvikler, men pointen med kompasset er også at afdække, hvordan de enkelte medlemmer supplerer hinanden - eller om der ligefrem er huller i forhold til de opgaver, teamet er sat i verden for at løse.  

Og så er det begavede ved Teamkompasset, at det kan bruges i såvel en stor IT-virksomhed med + 500 medarbejdere om en lokal entreprenørvirksomhed. Det vidner Karin Mørk Hansens fortælling om. 

Organisationsændring i stor IT-virksomhed

Karin Mørk Hansen er en af otte konsulenter i det veletablerede og velestimerede Hald&Lie, der rådgiver om forretningsudvikling og strategi, salg, afsætning og ledelse. Det er i sidstnævnte forretningsben – ledelse – hun anvender Teamkompasset, nærmere bestemt i forbindelse med udvikling af lederteams.

Hendes første eksempel handler om en stor IT-virksomhed, hvor man i forbindelse med en organisationsændring besluttede, at der inden for hvert serviceområde skulle etableres et serviceledelsesteam med forskellige fagprofiler. Det blev til i alt 14 forskellige teams, og opgaven lød:

Hvordan får vi de her teams godt fra start?

Nogle teams bestod af 3-4 medarbejdere, mens andre talte helt op til 10 medlemmer. Alle var forskellige i forhold til erfaringer med ledelse, erfaringer med hinanden og erfaringer med at arbejde sammen.

Samtaler på neutral grund

Karin Mørk Hansen beskriver det som en mangeartet opgave med stor spændvidde og diversitet.

”Vi ville gerne skabe en fælles forståelse af, hvad det vil sige at være et serviceledelsesteam på tværs af de 14 teams, så vi ledte efter et værktøj, der kunne sætte dagsordenen og skabe et fælles sprog for, hvad det vil sige at være et lederteam.”

Valget faldt hurtigt på Teamkompasset, der bygger oven på JTI, Jungiansk Typeindeks, som organisationen arbejdede med i forvejen, og det blev brugt til at gøre de respektive teammedlemmer klogere på sig selv og hinanden.  

Karin Mørk Hansen forklarer:

”Den dialog og det samtalerum, vi fik skabt, var på neutral grund. Det handlede altså ikke om, hvad synes jeg om dig, men at vi er de her typer af profiler i vores teams, og hvad betyder det så for den måde, vi samarbejder på, og den måde vi leder på.”

Artiklen fortsætter under boksen

Find styrker og blinde vinkler med teamkompasset

Teamkompasset bygger direkte ovenpå Jungiansk Typeindeks, JTI, og kæder typerne sammen med de opgaver, der skal løses i et team. Det udmønter sig i 8 forskellige teamroller som for eksempel Nytænker eller Organisator, der naturlig appellerer til forskellige typer.

Teamkompasset kan således tydeliggøre, hvilke dele af opgaven den enkelte har en naturlig interesse i at løse. Samtidigt giver det indblik i, hvor gruppen som helhed har sine naturlige styrker og blinde vinkler. 

Find de næste kurser her

Begejstrede deltagere

Med Teamkompasset blev subjektive vurderinger erstattet af et fælles sprog, og det var en kæmpe styrke i dialogen, fortæller Hald&Lie-konsulenten.

”Deltagerne var meget begejstrede for strukturen i Teamkompasset, fordi de kunne se sig selv i det: Hold da op; vi mangler nogen, der kan det og det, så hvordan kan vi hjælpe hinanden og huske hinanden på, at vi skal have tænkt praktik ind i de planer, vi lægger.”    

”Der var alle mulige forskellige konstellationer. Der var eksempelvis et team af do’er. De var super dygtige til at gennemføre og til at kvalitetssikre, men de var ikke i stand til at få deres medarbejdere med,” siger Karin Mørk Hansen og uddyber:  

”Når vi så på Teamkompasset, manglede der tydeligvis nogen til at udfylde de roller, der har at gøre med samspil, kommunikation og dialog. Det betød, at vi i det konkrete team kunne lave nogle spilleregler om, hvordan der blev kommunikeret om hver eneste ide eller aktivitet, og hvordan de blev ført ud i livet. Teamet blev meget stærkere i sin performance, da lederne begyndte at informere og inddrage medarbejderne. De kunne jo godt; de var bare ikke bevidste om det.”

Læs også: Teamkompasset viser vejen til samarbejde

Homogenitet eller diversitet?

I opgaven med at udvikle de 14 servicelederteams var sammensætning af hvert team givet på forhånd ud fra faglige kriterier, så der for eksempel var teknikere eller servicearkitekter repræsenteret i alle grupper.

Teamkompasset blev derfor ikke brugt til at flytte rundt på folk, men et par teams manglede bemanding, og her blev kompasset brugt aktivt til at fastslå, hvad det var, man skulle lede efter.

”Det ene team var meget fokuseret på, at de skulle have en kandidat, der kunne fylde hullerne ud, mens det andet ønskede homogenitet - at få et medlem, der lignede resten - selv om der var huller ifølge Teamkompasset.”

”Sagen var, at der var så mange konflikter i det arbejde, de udførte, og som de selv udtrykte det, magtede de ikke, at få en der forstyrrede for meget.  Det er måske ikke optimalt, men det fungerer, så længe det er et bevidst valg,” siger Karin Mørk Hansen.

Ejerlederen og de nye mellemledere

Hald&Lie’s andet eksempel handler om en ejerledet entreprenørvirksomhed, hvor konsulenthuset blev hyret til at udvikle en strategi sammen med ejeren for at finde ud af, hvordan han kunne udvikle sin virksomhed: Hvordan blev den større, hvordan fik han udviklet nye forretningsområder?

Det var en klassisk konsulentopgave, hvor ejerlederen skulle flytte sig fra at være daglig leder for håndværkerne til at også at kunne hellige sig andre forretningsområder. Det lå i kortene, hvilke 4-5 mand i organisationen, der kunne overtage ejerens hidtidige daglige ledelse, så Karin Mørk Hansens opgave var at finde ud, hvordan samarbejdet i teamet ville fungere.

”Det er altid interessant, når en ejerleder skal afgive noget af sin ledelsesopgave. Det første spørgsmål er, hvordan vi får det til at ske. Det andet er, hvordan afløserne vil angribe ledelsesopgaven,” siger konsulenten.

Teamroller med mening

Første skridt var personlige JTI-profiler af de nye mellemledere, da virksomheden ikke tidligere havde arbejdet med personlighedstest. Næste skridt var Teamkompasset.

”Vi havde brug for at kortlægge, hvordan medlemmerne af det nye team kunne bruge hinanden. Det var ikke nok, at de bare passede deres egne folk. De skulle også have blik for, hvordan samarbejdet fungerede på tværs.”

”Jeg var meget spændt på, hvordan Teamkompasset fungerede i en verden, hvor virkeligheden er meget bundet op på konkrete handlinger, og hvor det mere abstrakte risikerer at lyde som sort snak. Jeg var spændt på, om vi kunne få de forskellige teamroller til at give mening. Men det kunne vi,” siger Karin Mørk Hansen og giver et eksempel:

”De kunne sagtens genkende de konklusioner, der kom frem i Teamkompasset, for eksempel tendensen til at man sidder og fortaber sig i en diskussion om detaljer, så det åbnede deres øjne.”

”Og selv om mellemlederne er vant til at få tingene til at ske og hurtigt går videre til næste opgave, kunne de sagtens se, at der i organisationen var brug for analytiske typer, som kunne hjælpe med til at man arbejdede smartere, eller typer til at formidle og skabe begejstring,” fortæller konsulenten.  

Rapport med idealbeskrivelser

Karin Mørk Hansen påpeger en ekstra bonus i arbejdet med Teamkompasset: Det blev synligt for alle, at ejerlederen stadig havde en stor ledelsesopgave i virksomheden.  

”Ejerlederens store bekymring var, at mellemlederne ville tænke, at han bare sad der inde på kontoret og lavede ingenting. Vi brugte kompasset til at få synliggjort de arbejdsprocesser, der er i et lederteam, og så kunne vi i øvrigt se, at den eneste, der var i stand til nytænkning ifølge Teamkompasset, var ejerlederen selv. Det gav en vis respekt.”

Hald&Lie-konsulenten fremhæver afslutningsvis gevinsterne i den rapport, der følger med, når man arbejder med Teamkompasset. Rapporten indeholder idealbeskrivelser af, hvordan et serviceteam, et salgsteam, et toplederteam eller andre teams ser ud. Og ikke mindst tydelige anbefalinger til lederen af teamet om, hvordan gruppen bedst ledes.

”Jeg har haft meget fornøjelse af beskrivelserne i Teamkompasset, fordi jeg med afsæt i idealerne har kunnet stille spørgsmålet: Hvorfor eksisterer lige netop det her team, hvad betyder det, at  det lige er jer, der er sat sammen?”

”Det har de respektive grupper selv arbejdet med, og ved at bruge idealbeskrivelserne har de fået en langt større forståelse for, hvordan deres eget team ligger i kompasset,” siger Karin Mørk Hansen.            

Få nyheder, tilbud og invitationer til arrangementer direkte i din indbakke

Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.

Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.

Læs mere om personlig udvikling

Har du spørgsmål?

Hafdis B. Thorsteinsdottir
Relations Manager

T: +45 2098 3977
M: hbt@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik