Begejstrede deltagere
Med Teamkompasset blev subjektive vurderinger erstattet af et fælles sprog, og det var en kæmpe styrke i dialogen, fortæller Hald&Lie-konsulenten.
”Deltagerne var meget begejstrede for strukturen i Teamkompasset, fordi de kunne se sig selv i det: Hold da op; vi mangler nogen, der kan det og det, så hvordan kan vi hjælpe hinanden og huske hinanden på, at vi skal have tænkt praktik ind i de planer, vi lægger.”
”Der var alle mulige forskellige konstellationer. Der var eksempelvis et team af do’er. De var super dygtige til at gennemføre og til at kvalitetssikre, men de var ikke i stand til at få deres medarbejdere med,” siger Karin Mørk Hansen og uddyber:
”Når vi så på Teamkompasset, manglede der tydeligvis nogen til at udfylde de roller, der har at gøre med samspil, kommunikation og dialog. Det betød, at vi i det konkrete team kunne lave nogle spilleregler om, hvordan der blev kommunikeret om hver eneste ide eller aktivitet, og hvordan de blev ført ud i livet. Teamet blev meget stærkere i sin performance, da lederne begyndte at informere og inddrage medarbejderne. De kunne jo godt; de var bare ikke bevidste om det.”
Læs også: Teamkompasset viser vejen til samarbejde
Homogenitet eller diversitet?
I opgaven med at udvikle de 14 servicelederteams var sammensætning af hvert team givet på forhånd ud fra faglige kriterier, så der for eksempel var teknikere eller servicearkitekter repræsenteret i alle grupper.
Teamkompasset blev derfor ikke brugt til at flytte rundt på folk, men et par teams manglede bemanding, og her blev kompasset brugt aktivt til at fastslå, hvad det var, man skulle lede efter.
”Det ene team var meget fokuseret på, at de skulle have en kandidat, der kunne fylde hullerne ud, mens det andet ønskede homogenitet - at få et medlem, der lignede resten - selv om der var huller ifølge Teamkompasset.”
”Sagen var, at der var så mange konflikter i det arbejde, de udførte, og som de selv udtrykte det, magtede de ikke, at få en der forstyrrede for meget. Det er måske ikke optimalt, men det fungerer, så længe det er et bevidst valg,” siger Karin Mørk Hansen.
Ejerlederen og de nye mellemledere
Hald&Lie’s andet eksempel handler om en ejerledet entreprenørvirksomhed, hvor konsulenthuset blev hyret til at udvikle en strategi sammen med ejeren for at finde ud af, hvordan han kunne udvikle sin virksomhed: Hvordan blev den større, hvordan fik han udviklet nye forretningsområder?
Det var en klassisk konsulentopgave, hvor ejerlederen skulle flytte sig fra at være daglig leder for håndværkerne til at også at kunne hellige sig andre forretningsområder. Det lå i kortene, hvilke 4-5 mand i organisationen, der kunne overtage ejerens hidtidige daglige ledelse, så Karin Mørk Hansens opgave var at finde ud, hvordan samarbejdet i teamet ville fungere.
”Det er altid interessant, når en ejerleder skal afgive noget af sin ledelsesopgave. Det første spørgsmål er, hvordan vi får det til at ske. Det andet er, hvordan afløserne vil angribe ledelsesopgaven,” siger konsulenten.
Teamroller med mening
Første skridt var personlige JTI-profiler af de nye mellemledere, da virksomheden ikke tidligere havde arbejdet med personlighedstest. Næste skridt var Teamkompasset.
”Vi havde brug for at kortlægge, hvordan medlemmerne af det nye team kunne bruge hinanden. Det var ikke nok, at de bare passede deres egne folk. De skulle også have blik for, hvordan samarbejdet fungerede på tværs.”
”Jeg var meget spændt på, hvordan Teamkompasset fungerede i en verden, hvor virkeligheden er meget bundet op på konkrete handlinger, og hvor det mere abstrakte risikerer at lyde som sort snak. Jeg var spændt på, om vi kunne få de forskellige teamroller til at give mening. Men det kunne vi,” siger Karin Mørk Hansen og giver et eksempel:
”De kunne sagtens genkende de konklusioner, der kom frem i Teamkompasset, for eksempel tendensen til at man sidder og fortaber sig i en diskussion om detaljer, så det åbnede deres øjne.”
”Og selv om mellemlederne er vant til at få tingene til at ske og hurtigt går videre til næste opgave, kunne de sagtens se, at der i organisationen var brug for analytiske typer, som kunne hjælpe med til at man arbejdede smartere, eller typer til at formidle og skabe begejstring,” fortæller konsulenten.
Rapport med idealbeskrivelser
Karin Mørk Hansen påpeger en ekstra bonus i arbejdet med Teamkompasset: Det blev synligt for alle, at ejerlederen stadig havde en stor ledelsesopgave i virksomheden.
”Ejerlederens store bekymring var, at mellemlederne ville tænke, at han bare sad der inde på kontoret og lavede ingenting. Vi brugte kompasset til at få synliggjort de arbejdsprocesser, der er i et lederteam, og så kunne vi i øvrigt se, at den eneste, der var i stand til nytænkning ifølge Teamkompasset, var ejerlederen selv. Det gav en vis respekt.”
Hald&Lie-konsulenten fremhæver afslutningsvis gevinsterne i den rapport, der følger med, når man arbejder med Teamkompasset. Rapporten indeholder idealbeskrivelser af, hvordan et serviceteam, et salgsteam, et toplederteam eller andre teams ser ud. Og ikke mindst tydelige anbefalinger til lederen af teamet om, hvordan gruppen bedst ledes.
”Jeg har haft meget fornøjelse af beskrivelserne i Teamkompasset, fordi jeg med afsæt i idealerne har kunnet stille spørgsmålet: Hvorfor eksisterer lige netop det her team, hvad betyder det, at det lige er jer, der er sat sammen?”
”Det har de respektive grupper selv arbejdet med, og ved at bruge idealbeskrivelserne har de fået en langt større forståelse for, hvordan deres eget team ligger i kompasset,” siger Karin Mørk Hansen.