5 anbefalinger om distanceledelse

Interview med Pernille Græsdal Beck, chefrådgiver i CfL.

Grib tilbage til virksomhedens vision. Identificer roller og ansvar, kortlæg ressourcer, vis anerkendelse og skab læring. Det er Pernille Græsdal Becks svar på, hvordan vi kommer helskinnet igennem det, hun kalder et kæmpe ufrivilligt socialt eksperiment. Læs om distanceledelse omsat til akronymet VIRAL. 

Af Pia Fuglsang Bach, 30. marts 2020 

Ledelse er at skabe resultater sammen med andre og gennem andre. Distanceledelse er at lede medarbejdere, du ikke er i umiddelbar fysisk nærhed af.

Det er der ikke noget nyt i. Det nye er, at Covid-19 har sendt både ledere og medarbejdere i hele verden på hjemmearbejde, og det betyder, at vores fælles base og mulighed for umiddelbar gensidig tilpasning med ét er eroderet.

Pernille Græsdal Beck, chefrådgiver i CfL, formulerer det på denne måde:

”Vi er ufrivilligt havnet i et kæmpe socialt eksperiment, så det helt store spørgsmål er, hvad det egentligt gør ved os som mennesker at blive kollektivt isoleret?”

Svaret på det spørgsmål er grundlaget for at få succes med den arbejdssituation, der er blevet dagligdag for rigtigt mange af os, og den største fejl, vi kan begå som ledere, er at tro, at vi bare kan udøve vores normale ledelsespraksis på distancen.

Heldigvis kan relativt enkle greb gøre livet betydeligt lettere for både dig og dine medarbejdere, men inden vi griber til værktøjskassen, er det vigtigt at forstå og anerkende, de mekanismer der er spil.

Læs også: 8 anbefalinger om ledelse i krisetider

Inddragelse, kompetencer og nærhed

Det handler grundlæggende om menneskets psykologi, og det aller største menneskelige behov er at høre til.

”Sat ind i en virksomhedskontekst betyder det, at vi som arbejdsgivere har indgået en kontrakt - også på det psykologiske plan - og noget er det, vi giver, er et fællesskab. Det er kolleger, og det er muligheden for at samarbejde.”

”Langt de fleste, der må forlade et job af forskellige grunde, angiver kolleger og fællesskabet som det, de savner mest,” siger Pernille Græsdal Beck og uddyber:

”I den aktuelle situation, hvor vi alle går en kæmpe bue uden om hinanden, gør det noget ved os som mennesker, fordi vi grundlæggende er sociale. Vi er ’vi før jeg’, og individualiseringen er på mange måder et vestligt fænomen. Vi er defineret i vores gruppe, og det udfordrer nogle af de mest grundlæggende behov for at høre til.”

Artiklen fortætter under boksen 

Pernille Græsdal Beck
Er chefrådgiver i CfL. Pernille Græsdal Beck har gennem mange år ledet remote teams på tværs af nationaliteter og opgaver, og hun har mange års erfaring med distanceledelse. Pernille er uddannet organisationspsykolog og har igennem hele sin karriere arbejdet med lederudvikling og rådgivning. 

CfL opererer med tre behov – inddragelse, kompetencer og nærhed - som vi vender tilbage til. Pointen er, at hvis vi ikke gør en aktiv indsats for at adressere og imødekomme disse behov, så vil det skabe en følelse af isolation og eksklusion. Det fører til demotivation og modløshed. I overført betydning vil det være lige med den visse død.

Derfor akronymet VIRAL

Ifølge Pernille Græsdal Beck er distanceledelse en af de sværeste ledelsesformer, der findes.

”For at lykkes med distanceledelse, er noget af det første vi skal have fat i, vores egne antagelser om, hvad der skal til for at bygge gode relationer og løse opgaver. Vi er vant til, at det er fysisk tilstedeværelse, men det er vi nødt til at udfordre.”

Til det formål har CfLs chefrådgiver samlet fem anbefalinger, der kan koges ned til akronymet VIRAL.

VIRAL giver associationer til både digital markedsføring og smittespredning, men uanset hvad er de fem elementer først og fremmest tænkt som en genvej til at hurtigt at afkode og huske, hvordan du bedriver distanceledelse.

1. Vision

Distanceledelse er og skal være visionsdrevet. Det kan lyde abstrakt, men det betyder, at du hele tiden skal have for øje, hvad din organisation er sat i verden for, og hvad der er jeres kerneopgave.

Du skal holde fokus på den forretningsmæssige virkelighed og sætte tydelige pejlemærker. Betragt KPI’erne som hjørneflag, men vær opmærksom på, at mange har behov for at få uddybet, hvad de indeholder, og hvad det er, I løber efter.

Pernille Græsdal Beck giver et eksempel på et pejlemærke:

”Hvis en af dine medarbejdere skal levere indhold til dig, så skal forventningsafstemningen være på plads. Hvis den pågældende ikke har en fornemmelse af, hvor meget research og data, du har brug for, så kan det være, at I spilder to dage på noget, der ikke rigtigt skal bruges, når det kommer til stykket.”

Med til visionen hører et visuelt sprog:

”For at skabe tilhørsforhold skal du male et billede, at det rum, medarbejderne træder ind i. Du skal skabe en mental arbejdsplads og bruge sprogbilleder som ’det bliver en hård sejlads’, ’vi skal ride stormen af’ eller ’rebe sejlene’. Brug sproget til at få deltagerne ombord på din båd.”  

2. Identifikation

Her handler det om at identificere og definere roller, resultater og processer. Sagt på en anden måde: Skab klare mål og vær helt tydelig i forhold til, hvem der gør hvad hvornår, og hvem der har hvilket ansvar.

Distancemedarbejdere har behov for eksplicitte og transparente processer, når det gælder beslutninger, tidshorisont, milepæle og daglig opdatering af hinanden på diverse projekter. Det gælder også mere praktiske forhold som ændringer i arbejdsdokumenter eller opgaveoverleveringer.

CfLs chefrådgiver anbefaler strukturerende runder, så alle bliver hørt, og så pointerer hun vigtigheden af psykologisk tryghed med plads til åbenhed om fejl - især i de virtuelle rum.

”Normalt kan du lige fange en på gangen og spørge, hvordan blev det her oplevet, men når folk sidder alene, skal du gange deres oplevelse med tre, hvis de for eksempel føler, at de er blevet fanget i en fejl eller sidder med Sorteper,” forklarer hun. 

Kommunikation spiller en nøglerolle, og jo mere omhyggelig du er med at skabe fælles rammer og identitet, desto nemmere er det at forebygge misforståelser og konflikter.

Brief-backbrief er et af de stærkeste kommunikationsredskaber i den sammenhæng. Det kan både være i relation til den enkelte, men det kan også være på teamniveau. Den simple udgave lyder:

• I forhold til det, der er sagt, hvad har du hørt?
• I forhold til det du har hørt, hvad har du forstået?
• I forhold til det du har forstået, hvad synes du så selv er det rigtige? Hvad har du accepteret?
• I forhold til det du har accepteret, hvad har du så gjort?

Det kan måske godt føles som detailstyring, men det er bedre at være tydelig end bagefter at fortælle en medarbejder, at vedkommende lige har spildt to dage.

3. Ressourcer

Ressourcer handler både om at skabe struktur og om valg af platform eller medie. Det sidste først. 

Pernille Græsdal Beck anbefaler højst tre platforme, og hendes råd er at være bevidst om ikke at introducere alt for mange nye medier i tider med omsiggribende forandringer. Med mindre det er en del af jeres digitaliseringsproces eller hvis I ikke havde nogle fra begyndelsen.

Struktur handler om alt fra tidspunkter over dagsordner til formål, og i den forbindelse er det vigtigt, at skelne mellem drift og udvikling.

”Når du leder på distancen, har du ikke så godt styr på det sociale, det nonverbale og det interaktive, selvfølgelig afhængig af platformen, men tag noget så velkendt som en telefonsamtale. Her er vi ikke stille sammen, men skal hele tiden producere det næste svar, og måske taler vi i munden på hinanden.”

”Det hele bliver meget driftsorienteret. Udfordringen er at være tydelig omkring, hvornår det er et driftsmøde med afrapportering, og hvornår det er et udviklingsmøde med tid og rum til at sige: ’Da jeg stod i badet i morges, kom jeg i øvrigt i tanke om…’. De der i øvrigt-tanker skal der skabes rum for, at det kræver paradoksalt nok endnu mere ledelse,” siger CfLs chefrådgiver.

Læs også: Derfor skal du gennemføre virtuelt

4. Anerkendelse

Anerkendelse rækker tilbage til indledningen: Menneskets behov for at høre til.

Som distanceleder skal du anerkende og imødekomme tre grundlæggende behov:

  • Inddragelse, der blandt andet opfyldes ved at tale i vi-sprog, at være inkluderende og også at fokusere på trivsel og arbejdsglæde.
     
  • Kompetencebehovet, der opfyldes ved at du uddelegerer og skaber tydelige ansvarsområder.  Det er også en god ide med virtuelle faglige indlæg og afrapportering - og igen: Skab psykologisk tryghed, så fejltagelser og misforståelser bliver til fremadrettet læring.

  • Nærhed opfyldes ved give alle taletid, at stille åbne spørgsmål og lytte. Det kan også være en god ide at skabe en buddy-ordning og holde en til en-møder. Husk at alle ikke har de samme behov, så der skal være forskel på, hvad du tilbyder.

Når det handler om anerkendelse, er det også vigtigt at undgå et A- og et B-hold, og distancen behøver ikke være længere end mellem et hovedkontor i København og en satellit-afdeling i Århus.

”Når du afholder skype-møder eller andet, kan det være en god ide, at alle på hovedkontoret også sætter sig hver for sig, for at skabe lige betingelser,” lyder et råd fra Pernille Græsdal Beck, der også sender en advarsel:

”Den der med at sige, at min telefon er altid åben, er det værste, man kan gøre. Det er ren alibi-ledelse. Du skal facilitere, at man har mulighed for at komme med det, der nu engang fylder.”

5. Læring

I den aktuelle krise, skal de fleste medarbejdere i gang med at praktisere selvledelse i langt højere grad end tidligere, og rigtigt mange vil have brug for teknologisk kompetenceudvikling. Hvis det også gælder dig som leder, så begynd der.

Ellers handler det om at afdække fag- og teamkompetencer, sætte gang i distancecoaching, hvor det at lytte er det vigtigste, og så skal du også være opmærksom på de teknologiforskrækkede og adressere frygten.

Kræver distanceledelse i virkeligheden mere detailstyring?

”Nej, jeg vil hellere sige, at du skal lede i yderpolerne. I den ene yderpol definerer du klart, hvad det er, du forventer, hvad det er, der er organisationens kerneopgave, og hvad du forventer af den pågældende på de overordnede linjer. I den modsatte pol går du mere i detaljer og fortæller, hvad det er, du gerne vil have, og så skal du aktivt følge det til dørs,” siger CfLs chefrådgiver.    

”Du skal både lære og aflære, hvad der skal til for at blive en dygtig distanceleder. Du skal anerkende, at det er en selvstændig disciplin og bruge de redskaber og genveje, der findes.”

Læs også: Sådan får du succes med virtuel undervisning

En vanskelig ledelsesdisciplin

Distanceledelse er en af de vanskeligste former for ledelse, viser flere internationale undersøgelser. Ifølge det globale konsulenthus Cultare Wizard er de største udfordringer i prioriteret rækkefølge:

Manglen på non-verbale signaler

  • Opbygningen af tillid
  • Fravær af tilhørssted/fællesskab
  • Oplevelse af isolation

Tidligere undersøgelser fra CfL indikerer de samme udfordringer og peger på, at det kan halte med kvaliteten i opgaveløsning, relation, kommunikation og opbygningen af fælles ånd.   

Gode råd om selvledelse

For nogen fungerer det fremragende at vælte ud ad sengen og gå i gang med dagens dont bevæbnet med kaffe og blødt tøj, så ingen løftet pegefinger fra CfLs side. Det er dog en god ide at minde dine medarbejdere om, at når webkameraet er tændt, så gælder arbejdspladsens almindelige regler for påklædning.

For de fleste fungerer det bedst med en form for normalitet, så de gængse anbefalinger for distancearbejde lyder:

  • Stå op, kom i gang og lav en plan for dagen.
  • Indfør et fysisk arbejdsrum, så du laver et skel mellem arbejde og privatliv.
  • Lav tidsafgrænsende arbejdsrum, hvor sociale medier, popup-informationer og mail er slukket.
  • Hold frokostpause et andet sted end ved din arbejdsstation.
  • Husk at fastholde en høj disciplin omkring deling af dokumenter og persondata.

Har du spørgsmål?

 

Pernille Græsdal Beck
Chefrådgiver

T: + 45 52 21 12 77
M: pgb@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik


Seneste artikler om ledelse

10 gode råd om at gå fra kollega til leder

CfL har interviewet og undervist et utal af nye ledere, der alle har taget skridtet op ad karrierestigen og er begyndt på et nyt ledelsesniveau. Vi har uddraget 10 typiske faldgruber, som du skal have særligt fokus på, når du går fra kollega til leder.

Sådan går du fra strategi til handling

Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, giver her en introduktion til den internationale ledelsesekspert Stephen Bungay. Læs om brief og back brief, der er centrale begreber i Bungay’s tænkning og metoder.

5 faser i strategiarbejdet

En strategi er en langsigtet plan, der skaber retning og mål for organisationen. Og så er en god strategi enkel, selv om faser af strategiarbejdet kan være komplekst. Læs her, hvordan du kan arbejde med strategi.

Kend din rolle som leder og coach

Du ved lige, hvad der skal til for at løse problemet, men hvordan forener du det med medarbejderes læring og selvrefleksion? Lær om skismaer i ledersparring og coaching.

Kurser

Distanceledelse

Skab nærhed på trods af distancen. Få skabt de forventede resultater og fasthold relationen til dine medarbejdere selvom I er adskilt i tid eller geografi