Ledergrupper

Åh nej! Nu skal vi to dage i sommerhus

Ledergruppens fornemste formål er at sikre, at organisationen som helhed når sine mål. Det kræver prioriteringer og tid, men desværre opfatter alt for mange arbejdet i en ledergruppe som forstyrrelser i deres hverdag. Læs, hvordan du løfter ledergruppens performance.

Af Henrik Graungaard, direktør i CfL, maj 2022

Hvad er ledergruppens vigtigste opgave? Når jeg bliver spurgt, lyder mit svar, at det bør hver enkelt ledergruppe afklare med sig selv.

Gået mere på klingen svarer jeg, at ledergruppens fornemste formål er at sørge for, at alle i lederteamet har fuldt fokus på at levere på den strategi, man nu engang har besluttet.

Det er lettere sagt end gjort. Jeg har gennem årene mødt rigtigt mange ledere, der ikke synes det er særlig attraktivt at sidde i en ledergruppe. De vil hellere passe deres eget område, deres rigtige arbejde, som de siger.

Inviterer topledelsen til ledercamp, kan meldingen meget vel lyde: Åh nej! Nu skal vi to dage i sommerhus. Det har jeg simpelthen ikke tid til, for jeg skal rette op på produktionen, nå mit salgsmål, står foran stor udviklingsopgave, eller hvad det nu måtte være.

Der er altid en kunde, som venter, og for mange bliver arbejdet i ledergruppen betragtet som en unødvendig luksus, der stjæler tid fra driften. Det er af indlysende årsager ikke særligt befordrende for samarbejdet, så spørgsmålet er, hvad der skal til for at løfte ledergruppens performance.   

De 7 vigtigste indsatsområder

Det har CfL undersøgt i samarbejde med Human Engage.

I en omfattende undersøgelse fra 2021, der bygger på svar fra 256 respondenter, hvoraf 48 har svaret som leder af en ledergruppe, har vi afdækket danske ledergruppes arbejde og effektivitet. I undersøgelsen har vi bedt lederne prioritere de syv vigtigste indsatsområder, og de falder ud i denne rækkefølge:

  1. Den fælles opgave
  2. Strategi og fremtid
  3. Kommunikation og samarbejde
  4. Psykologisk sikkerhed og intern tillid
  5. Ressourcer og gruppedynamik
  6. Lederrollen
  7. Mødestruktur og rammer

Jeg har rådgivet om lederudvikling i over 20 år og har selv været med i adskillige ledergrupper, så her følger min udlægning af de syv indsatsområder.

1. Den fælles opgave

Ledergruppens konkrete formål og kollektive arbejde er kerneelementet, og det er her, mange har svært ved at sige præcist, hvad der egentligt er formålet.

Når man som leder arbejder i sin egen søjle, har man klare målsætninger, mens det er vanskeligere med det tværgående samarbejde. Derfor er det utrolig vigtigt, at man bruger tid på at diskutere, hvorfor man er sat i verden som ledergruppe, og hvad det er, man skal lykkes med.

Som medlem af en ledergruppe skal man samtidigt kunne se sig selv i gruppen og forstå, hvad man selv skal bidrage med. Også derfor er det vigtigt at sætte tid af til at finde ud af, hvad teamet skal arbejde med.

Overordnet skal en ledergruppe holde sammen på en organisation. Man skal hjælpe hinanden og skabe sammenhæng – f.eks. mellem produktion og salg - så man når organisationens fællesmål. Det betyder bl.a., at man løbende skal justere ressourcerne og f.eks. støtte op om områder, der er svagt kørende.

For at bruge et buzzword skal man være aligned. Man skal have et helhedsblik, og den leder, der sidder for bordenden, skal slå ned på suboptimering.

En velfungerende ledergruppe vil være en slags rollemodel. Når man hjælper hinanden, smitter det nedad i organisationen.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Undersøgelse

Download rapport om ledergruppers effektivitet

Undersøgelsen af ledergruppers arbejde og effektivitet er foretaget i et samarbejde mellem CfL og Human Engage i foråret 2021. 

Undersøgelsen bygger på et solidt fundament af kvalitative interviews med syv topchefer på tværs af brancher i det private og det offentlige. 

Udfyld formular og download rapporten. Brug den som et arbejdsredskab til at diskutere og spejle arbejdet i egen ledergruppe. 

2. Strategi og fremtid

Denne prioritering handler ikke kun om at udvikle og implementere en strategi, men dækker også over visionerne og strategien for ledergruppens arbejde. 

Arbejder man effektivt i ledergruppen og efter de rette prioriteter? Er der en klar fælles vision for den organisation, man har med at gøre? Er man god til at tilpasse sig de forandringer, der sker i organisationen og ude i verden? Er man god til at sikre sig, at de beslutninger man træffer, tilpasser sig de værdier, organisationen har.

En strategi for ledergruppens arbejde skal sikre, at man får prioriteret det vigtigste, mens fremtiden handler om at kigge ud og orientere sig i forhold til omverdenen.

3. Kommunikation og samarbejde

I ledergruppen skal man være åbne og ærlige over for hinanden og bidrage til arbejdsfællesskabet bl.a. ved at støtte hinandens beslutninger.

Det handler om dialogen, tonen og det interne samarbejde i gruppen.

Hvis en lederkollega har et problem eller en udfordring, så støtter man hinanden – også når man forlader ledergruppemødet og går ud i sin egen afdeling eller organisation.

Man skal også være interesseret i hinandens holdninger. Der skal være plads til uenigheder i gruppen, men man skal holde en professionel tone, og så skal man kunne håndtere konflikter på en hurtig og konstruktiv måde.

4. Psykologisk sikkerhed og intern tillid

Forudsætningen for åbenhed og ærlighed er psykologisk tryghed eller sikkerhed. Det vil sige, at man er tryg i samarbejdet med sine lederkolleger, og at man kan være sig selv. Desuden handler det om at vise sin sårbarhed, når man har begået fejl.

Et andet aspekt er, at alle i ledergruppen bliver hørt og inddraget, og at der er respekt om de forskellige bidrag, der kommer.

Her betyder det enormt meget, hvordan lederen for bordenden reagerer. Vi har forskellige beslutningsstile, og selv når de fleste er enige om, at nu har vi drøftet en givet sag og truffet en beslutning, så skal der være plads til de personer, der har behov for at lufte deres tvivl - om vi nu har tænkt på dette og hint.  

Det kan være voldsomt irriterende, men som udgangspunkt skal man åbent kunne give udtryk for sine holdninger og synspunkter uden at være bange for at få hovedet kappet af.

En gruppe kan meget let forfalde til at tro, at den er usårlig, og at alt hvad den gør, er det rigtige. Det dur selvfølgelig ikke. En selvfed ledergruppe lever på lånt tid.    

Bliver den interne tillid ubetinget, har det imidlertid en bagside i form af groupthink. Som mennesker stræber vi efter at tilpasse os en gruppe, men det kan føre til, at vi ignorer faresignaler, eller at vi bliver overdrevne optimistiske og overser risici. Hvis nogen påpeger åbenlyse problemer, så bortforklarer vi dem – eller miskrediterer de folk, der tænder advarselslamperne.

En gruppe kan meget let forfalde til at tro, at den er usårlig, og at alt hvad den gør, er det rigtige. Det dur selvfølgelig ikke. En selvfed ledergruppe lever på lånt tid.    

Læs også: Sådan bliver ledergruppen en succes

5. Lederrollen

Lederrollen handler om den overordnede leders rolle, opgaver og ansvar. Det er altafgørende, at den der sidder for bordenden, prioriterer og arbejder aktivt for at få en velfungerende ledergruppe.

Lederen af ledergruppen skal sørge for en effektiv styring, samtidigt med at alle bliver inddraget i beslutningerne. Desuden skal lederen sikre sig, at ledergruppen som helhed har de rette kompetencer, hvilket betyder at der nogle gange skal ske udskiftninger.

Som leder af ledergruppen skal man påtage sig det endelige ansvar for gruppens samarbejde og resultater, og man skal derfor betragte arbejdet som en væsentlig del af ens opgaver.

Jeg plejer at sammenligne rollen med bestyrelsesformanden, der skal have teamet til at fungere i stedet for at betragte sig selv som ceremonimester.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Teams, grupper og systemer

I mindre organisationer har man kun én ledergruppe, mens større virksomheder opererer med et helt ledelsessystem med undergrupper.

Om man arbejder med et team, en gruppe eller et helt system, kommer an på opgaven, men formålet er det samme: Ledelsessystemet vigtige opgave er at skabe retningen, så alle i organisationen arbejder for et fælles mål. 

Henrik Graungaard

Er direktør i CfL. Henrik Graungaard har stor erfaring med at gennemføre strategiske forandringsprojekter i den private og offentlige sektor. Opgaverne spænder fra at rådgive ledere med strategisk ansvar over facilitering af ledergrupper og forandringsprojekter til design af interne lederudviklingsforløb.

Underviser bl.a. på CfLs bestyrelsesuddannelser. Læs mere her

6. Ressourcer og gruppedynamik

Dette punkt sætter fokus på alle de kompetencer, der er i en ledergruppe, og man skal altid huske, at man lærer af både fejl og succeser ved hele tiden at evaluere.

Ledergruppen skal have en passende størrelse i forhold til de opgaver, den skal løse. Hvis der er alt for mange rundt om et bord, kan det mudre billedet af, hvilke styrker, svagheder og udfordringer ledergruppen har, og det kan gå ud over dynamikken.

Desuden er det ikke alle ledere, der hører hjemme i en ledergruppe, selv om de måske referer til en direktør. Hvis en leder laver noget, der ikke bidrager til det fælles formål, ja så skal den pågældende ikke være med.   

Ethvert team har brug for nye perspektiver og input, og hvis man ikke selv har de rigtige kompetence, må man supplere sig udadtil ved at få nogen til at komme og holde oplæg.

Det er også en god ide at kigge på, hvilke personprofiler, der er samlet i ledergruppen, og man skal passe på med, at ikke alle har samme profil.

Jeg har f.eks. arbejdet med en koncernledelse, hvor de fleste ledere havde en stærk driftprofil. På et tidspunkt fik de en ny CEO med en meget integrerende stil, og det gav en del støj, indtil de fandt ud af, at CEO’ens  perspektiver var værdifulde og overordnet set var det, organisationen havde brug for.     

Mange ledere har en stærk eksekveringsprofil, men det er noget af det man skal aflære sig, når man kommer højere op i systemet.

Læs også: Kortlægning af JTI-profiler satte skub i en ny strategiproces

7. Mødestruktur og rammer

I undersøgelsen fra CfL og Human Engage får mødestruktur og rammer den laveste prioritet i forhold til ledergruppens performance. Måske fordi den del bare fungerer, måske fordi der ikke er meget prestige i struktur.

Ikke desto mindre er struktur og rammer vigtige for ledergruppens effektivitet, fordi det sikrer, at materiale bliver udsendt i god tid, at der er et tydeligt formål med de emner, man har på dagsordenen, og at folk er forberedte til møderne.

Alt, hvad man arbejder med i ledergruppen, skal i sidste ende passe til organisationens formål, og struktur hjælper med, at man får taget de beslutninger, der er behov for, og at man som gruppe bliver bevidst om, hvordan samarbejdet fungerer bedst.

Juhu! Vi skal i sommerhus

Jo mere ansvar man får som leder, desto færre hurtige beslutninger skal man træffe. Man skal tænke visionært og langsigtet, og medmindre organisationen står i en akut krise, er det sjældent, at opgaverne i ledergruppen haster. 

Det er en af udfordringerne ved transitionen fra personaleleder til topleder. En anden er, at kun de færreste bliver oplært i, hvordan man leder andre ledere.

De fleste af os kopierer, hvad andre har gjort, og det øger risikoen for venstrehåndsarbejde. Når de øvrige medlemmer af lederteamet så begynder at melde afbud, fordi deres "rigtige arbejde” kalder, forstærker det nedprioriteringen. Det er den berømte onde spiral, som man for alt i verden skal styre uden om.

En vigtig erkendelse i arbejdet med ledergrupper er, at man aldrig bliver færdig, og derfor lyder min opfordring til enhver tid:

Se nu at komme på ledercamp. Sig juhu til at komme i sommerhus, eller hvor I nu foretrækker at mødes.    

Husk, at prioriteringer og tid er en forudsætning for, at ledergruppen når sine mål. 

Læs også

Kriseledelse? Tænk dig godt om

Du skal have styr på pengene og organisationen, men dit strategiske beredskab bør handle om lige dele forsigtighed og mod. Brug krisen til at nytænke, udforske og satse. Her er CfLs fem anbefalinger til strategisk ledelse i usikre tider.

Er fire dages arbejdsugen det forjættede land?

Måske. Hvis du påtager dig et større ledelsesansvar, og hvis dine medarbejdere er klar til at give køb på en form for frihed i opgaveløsningen til fordel for en anden . Læs interview med CBS-forsker Michael Pedersen.

8 udfordringer ved det hybride arbejde

Hybridarbejdet er en ekstrem form for individualisering, der rokker ved hele fundamentet for en arbejdsplads, lyder det fra organisationsforsker Peter Holdt Christensen. Læs om hans seneste forskning.

Har du spørgsmål?

Henrik Graungaard
Direktør

T: +45 5154 4126
M: hgr@cfl.dk

Se hvordan vi beskytter dine data, i vores privatlivspolitik


Få nyheder, tilbud og invitationer til arrangementer direkte i din indbakke

Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.

Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.