Sådan bliver ledergruppen en succes

Her er 7 anbefalinger til, hvordan du arbejder med og udvikler din ledergruppe.

Af Henrik Graungaard, områdechef for ledelsesrådgivning i CfL, maj 2021 

I bedste fald fungerer ledergruppen som et dream team. I værste fald er konkurrencen mellem de enkelte ledere ødelæggende, og midt i mellem hersker så middelmådigheden.

Hvis vi antager, at det har afgørende betydning for organisationens performance, at man har en velfungerende ledergruppe, så lyder mit vigtigste råd: Prioriter tid til at opbygge og vedligeholde dit ledelsesteam.

Jeg har rådgivet om lederudvikling i over 20 år og har selv været med i adskillige ledergrupper, og det, der ofte går galt for ledere af ledere, er desværre, at de ikke får prioriteret arbejdet med lederteamet. Det fungerer måske middelmådigt, men som bekendt er det sjældent befordrende for værdiskabelsen.

Det er ledergruppen, der skal sikre, at virksomheden når sine mål, og at hele organisationen har fokus rettet mod at levere det, man er sat i verden for. Uanset niveauet har ledertemaet ansvaret for, at virksomheden forfølger sin strategi og får udlevet sit purpose.  

Ledergruppen er desuden kulturbærer i forhold til de værdier, virksomheden står på, og derfor kan arbejdet med at udvikle teamet næppe overdrives. Tid er den væsentligste faktor, men prioritering gør det ikke alene.

Jeg har her samlet mine 7 anbefalinger til, hvordan ledergruppen bliver en succes. 

1. Definer, hvad I er fælles om

En ledergruppe er som regel sammensat af lederne fra virksomhedens forskellige forretningsenheder eller fagområder, og det betyder, at medlemmerne som udgangspunkt ikke har et arbejdsfællesskab.

Første fase er derfor at skabe et fundament for samarbejdet. Det gør I ved at identificere, hvad I er fælles om. Hvad er gruppens formål, hvad tænker I om ledelse, og hvad er jeres ledelsesværdier?

Hvordan kan I som ledelsessystem bidrage til at skabe eksekveringskraft? Hvilke opgaver kan I hjælpe hinanden med, hvad har I brug for at koordinere, og hvad kan med fordel foregå bilateralt?

Det er vigtigt at designe samarbejdet, så det står lysende klart, hvad der er fællesopgaver, og hvad der ligger i de enkelte afdelinger. Hvis man ikke ved, hvad den fælles opgave er, sidder man bare og venter på, at ens egne punkter kommer på dagsordenen, og noget af det der gør, at folk mistrives i ledergrupper, er helt banalt, at det er kedeligt.

Forhold, der ikke er relevante for alle, skal ikke finde vej til ledergruppen. De skal tages bilateralt.

Artiklen fortsætter under boksen. 

2. Arbejd med relationer i teamet

Lær hinanden at kende. Som i andre teams er det vigtigt at arbejde med tillid, motivation, kommunikation og feedback. Hvis man skal have tiltro til, at de andre i ledelsesteamet har noget at byde på i forhold til en selv, så kræver det, at man kender deres ståsted og udfordringer.

I CfL arbejder vi med forskellige tests for at kortlægge personlige profiler og beslutningsstile, og det er god skik, at man hele tiden evaluerer sin ledergruppe og den måde, man arbejder på.

De ledergrupper, jeg arbejder med, tager af sted et par dage to gange om året, hvor der bl.a. er fokus på, om gruppen har det rette setup.

I større organisationer er det også vigtigt at lære andre ledelsesteams at kende, da der ofte kan opstå en tendens til, at man tænker dem mod os. Ud over at prioritere sin egen gruppe, skal man som leder af ledere også være silobuster, for at kunne flytte ressourcer fra den ene afdeling til den anden.

Det handler om at få skabt en kultur, hvor man hjælper hinanden, og hvor man værdimæssigt ser sig selv som en del af en ledelse, hvor der er tillid og loyalitet.

Jeg ved, det er en kliche, men det kan være ensomt at være leder. Når du bliver leder af ledere, stempler du ind i et nyt fællesskab, så tænk gruppen som den trygge base, hvor dine lederkolleger dækker din ryg.

3. Uddeleger beslutningskraften

I et ledelsessystem vil der altid være et hierarki. Det er helt naturligt, og det er derfor vigtigt at afklare, hvem der har mandat til at træffe hvilke beslutninger. Hvornår skal man melde tilbage, hvis der er afvigelser i forhold til eksempelvis budgetter eller andre konkrete sager?

En af ledergruppes opgaver er at træffe gode beslutninger. Det kræver, at man er bevidst om, hvordan man gør, og at der er høj kvalitet i den måde, det foregår på. Så ud over at udstikke en retning, skal man også kunne regulere den, når der opstår tvivlsspørgsmål, og det kræver, at der er eksekverings- og beslutningskraft fra oven.

Der skal være et hierarki i forhold til beslutningskraften, men det er samtidigt vigtigt, at man skubber beslutninger så langt ned i organisationen som muligt. Det kan være til underliggende ledergrupper eller medarbejdere, så der skabes ejerskab i organisationen.

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

4. Prioriter diversitet og onboarding

Der er tung evidens for, at diversitet betaler sig og er værdifuld for teamets effektivitet og evne til at skabe resultater, og ofte har man et ønske om at få personer ind, der skiller sig ud personlighedsmæssigt, i forhold til køn, uddannelse eller andet.

Udskiftninger skaber altid forstyrrelser, og diversitet kræver noget af gruppen for at lykkes.

For det første kræver det psykologisk tryghed. Det er vigtigt, at folk tør være sig selv og sige det de tænker uden at være bange for konsekvenser. For det andet kræver det onboarding.  

For at nye ledere kommer hurtigt ind i opgaven, skal de sættes ind i, hvordan organisationen arbejder og fungerer, og nogle steder lader man den nye leder følge en lederkollega i kortere eller længere tid for at forstå deres hverdag, og hvad de laver. Et vigtigt element i den konstruktion er, at man prioriterer tid til at være sammen. 

Nogle gange tilsander et lederteam, hvis gruppen har fungeret i lang tid. Det kan være svært at komme ind udefra, og derfor er det også godt at skabe variation i ledergruppens måde at arbejde på. Som i andre teams skal man regelmæssigt tage mødestruktur og sammensætning op til overvejelse.

Læs også: Derfor er "den bedste til jobbet" et dårligt argument

5. Løft osteklokken  

En af de sværeste faser i arbejdet med ledergrupper er at skabe åbenhed om de problemer, man ikke taler om. Det er forskelligt, hvor åbne mennesker er, hvor meget kontrol de gerne vil have, og hvor meget de vil involveres.

Hvis der er udfordringer med den psykologiske tryghed, arbejder jeg nogle gange med elefanten i rummet- hvad er det, vi ikke taler om? Et andet begreb er osteklokken. Alle kan se det, men ingen tør løfte osteklokken, for så stinker det.

Et eksempel kan være en i lederteamet, der underperformer. Alle ved det, men ingen siger noget. Det kan også være en, der bliver kanøflet eller det omvendte, at det er en, der viser disrespekt for sine lederkolleger. Hvis det får lov til at udvikle sig gennem flere år, kan det volde store problemer.

En meget stærk og besluttende CEO, som ledergruppen hele tiden indretter og orienterer sig efter, er heller ikke hensigtsmæssigt, og hvis man spørger topchefen selv, er det formentlig ikke vedkommendes intention.

Der er derfor, man skal arbejde med lederudvikling, og også her arbejder CfL med tests af teamet, der kan bruges som adgang til at forstå de mekanismer, der er på spil.

6. Kend ansvar og rollefordeling

Det er pr. definition den administrerende direktørs ansvar at have fokus på omverdenen. Hvad sker der af ændringer politisk, teknologisk, blandt kunder og konkurrenter? Topchefen er dog dybt afhængig af at få informationer fra ledere i de enkelte forretninger eller fagområder, så alle har et ansvar for at følge med.

I det private bliver rammerne for løn- og bonusordninger ofte fastlagt i toppen, og den adm. direktør skal derfor have et indgående kendskab til eventuelle incitamentssystemer. Hvis man skaber en kultur, hvor lederne konkurrerer, så har det en effekt, og spørgsmålet er, om det understøtter den måde, man gerne vil lede virksomheden på?

Uanset niveauet er det dit ansvar som leder af andre ledere at forberede og afvikle møder og at følge op. Hvordan er dine lederes motivation, trivsel og performance i forhold til gruppen? Bidrager de nok?

Hvis nogen i en periode er ekstremt hængt op, så skal det italesættes. Skab åbenhed, så ledergruppen kan bruges til, at man hjælper hinanden med de ting, der er svære.

7. Led situationsbestemt

Når jeg arbejder med ledergrupper, målretter jeg altid indsatsen mod de handlinger, der skaber de bedste resultater i den givne organisation. Der findes ingen opskrift eller quick fix, men en tommelfingerregel er altid at stille sig selv spørgsmålet, om arbejdet er værdiskabende.  

I krisesituationer – som i det forgangne år – har mange formentligt fundet det nyttigt at mødes hver uge for at tage temperaturen på de forskellige afdelinger, men det skal ikke nødvendigvis fortsætte. Og hvis du som leder har 10-12 i reference, der ikke naturligt hører til i samme gruppe – det kan eksempelvis være i en kommune – så skal I måske bare mødes et par gange om året.

Mødefrekvens vil afhænge af opgaver og kontekst, så man skal hele tiden vurdere, hvad situationen kalder på.  

Udfordringen er, at der nemt opstår traditioner for at gøre tingene på den bestemt måde. Derfor vil jeg anbefale, at man løfter blikker, kommer ud af konteksten og retter fokus mod at udvikle ledergruppen i stedet for bare at afvikle møder.  

Bonus

Alle mine anbefalinger skal ses i lyset af, at ledelsessystemer ikke er nær så lineære, som det har været.

I fremtidens organisationer bliver hierarkier brudt ned, og det er allerede godt på vej. Beslutningskraften bliver skubbet ud - tættere på kunder, tættere på brugerne – og det øger kravene til ledergrupperne. I skal være endnu tydeligere med at sætte retningen og kommunikere knivskarpt.

Som ledere får I en mere faciliterende rolle, og det har selvfølgelig betydning for, hvordan man skaber effektive ledergrupper.

Læs også: Rejsen mod den agile organisation

Og så skal I vide, at I aldrig bliver færdige. Som i andre teams skal ledergrupper hele tiden tilpasse sig de ændringer, der måtte være i opgaver, strategi, teknologi og omverdenen. Det er et kontinuert arbejde, der regelmæssigt skal vurderes. Og så er vi tilbage til mit indledende råd: Du skal prioritere tid til at opbygge og vedligeholde dit ledelsesteam. 

Hvis du vil vide mere
Når CfL arbejder med udvikling af ledergrupper, målretter vi altid indsatsen mod den enkelte organisation. Vi arbejder ikke med én bestemt teori, men hvis du vil vide mere, kan vi anbefale den internationale klassiker fra 2005 ”Overcoming the Five Dysfunctions of a Team”. Bogen er skrevet af Patrick M. Lencioni. En anden bog er ”Ledelsesteamet gentænkt” af Anders Trillingsgaard.

Optimer din ledergruppe med CfL's lederuddannelser.