Danske virksomheder bruger i stor stil personlighedstests i forbindelse med lederrekruttering. Bliv endelig ved med det, men husk, at en test i sig selv ikke er præcis nok, siger seniorrådgiver hos CfL, Troels Gottlieb, der netop er blevet ph.d. i personlighed og ledelseseffektivitet.

Af freelancejournalist Henrik Nordskilde

Vil du gerne være en venlig og ambitiøs leder - og vil du selv gerne have en venlig og ambitiøs leder? Svaret er måske ikke så ligetil, hvis man spørger Troels Gottlieb, der er seniorrådgiver hos CfL og netop er blevet ph.d. med afhandlingen 'Personlighed og ledelseseffektivitet'.

I forbindelse med sin afhandling har Troels Gottlieb lavet en rundspørge hos 177 afdelingssygeplejersker og 3.497 menige medarbejdere på tre store hospitaler i Region Hovedstaden. Afhandlingen konkluderer, at personlighed har indflydelse på adfærden på arbejdspladsen samt, at personlighedstests er brugbare for at vælge den rigtige kandidat til et job.

En test kan bl.a. fortælle om en persons venlighed og sociale tendenser, og det er populært at teste ansøgere. Ifølge Videnscenter for Professionel Personvurdering er der sket en markant stigning i anvendelsen af testværktøjer i de seneste 10 år – herunder både personlighedsprofiler og kognitive/IQ test.
Virksomhederne bør dog opprioritere arbejdet rundt om de populære tests for at opnå en skarpere rekrutteringsproces, mener Troels Gottlieb. Problemet med et ensidigt fokus på umiddelbart positive personlige egenskaber er, at man kan glemme de 'sidegevinster', der kan følge med.

"Hvis en test f.eks. viser, at en person har maksimal samvittighedsfuldhed, så er det måske også en person, der er mere autoritetstro end godt er, som følger procedurer og ’ordrer’, i stedet for at tænke selv og træffe autonome beslutninger. Det bliver også en lidt uhyggelig profil, hvis en person både scorer tårnhøjt på Ambitioner og Følelsesmæssig balance. Begge signalerer ledelsesmæssig effektivitet, men det kan køre ud over kanten, hvis der ikke er skyggen af usikkerhed og kun fokus på at skabe profit," siger Troels Gottlieb.

En leder skal være selskabelig
I undersøgelsen fra hospitalerne var det ikke ledernes karrieremæssige ambitioner, som fik deres medarbejdere til at rangere dem som gode ledere. Det var derimod ledernes selskabelighed. Ifølge Gottlieb er det da heller ikke de mest ambitiøse, der nødvendigvis bliver de bedste ledere.

"Måske har vi i Danmark en kultur, hvor folk har mere lyst til at give følgeskab til nogen, der er socialt selskabelige fremfor ambitiøse," siger Troels Gottlieb og uddyber, hvorfor det kan være problematisk at stirre sig blind på positivt ladede ord, hvis en virksomhed bruger personlighedstests.

"Det kan lyde underligt, for venlighed er jo eksempelvis noget med at være hjælpsom, støttende osv. Det passer med billedet af den moderne empatiske leder. Og lederne i min undersøgelse, er faktisk signifikant mere venlige, end den gennemsnitlige erhvervsaktive dansker. Men medarbejdere vil også gerne have en tydelig leder, der ikke er konfliktsky, og det kan være den meget venlige leders skyggeside. Der er mange stærke ledere der ikke er specielt venlige. De kan godt finde ud af at være socialt selskabelige og skabe relationer, men de er ikke så bange for, om konflikter kan ødelægge den gode stemning, eller om nogen bliver kede af det."

En forældet jobprofil giver et forældet behov
Troels Gottlieb opfordrer til, at virksomhederne holder fast i personlighedstests, når de rekrutterer, men i mange tilfælde bliver der ikke sat nok ressourcer af. Nærmere bestemt er det ikke nok at vurdere personligheden ud fra en test alene.

"Man bør fortsat tjekke referencer, lave interview og evt. intelligensteste og tage det så seriøst, at man får udarbejdet en god jobprofil. Ellers giver det ikke mening, at kandidaterne tager en personlighedstest. For der er ikke én rigtig personlighed - det kommer jo an på til hvad. Og man bør i øvrigt overveje at tilknytte en fagperson, som kan vurdere det, som testen ikke kan vurdere. F.eks. kandidaters modenhed og risikoen for psykopatologi."

Når det gælder jobprofilen, er det ikke sikkert, at den beskrivelse, man finder frem i et gammelt Word-dokument stadig holder. Risikoen er, at ansættelsen sker ud fra et forældet behov. Samtidig er det vigtigt at matche jobprofil og personlighedsprofil, ellers vil man have tendens til at ansætte en, der ligner én selv og som ansættelsesudvalget kan identificere sig med. Det er der ikke nødvendigvis noget i vejen med, men fokus bør være på, om personen passer til de kommende opgaver i organisationen, forklarer Troels Gottlieb. Med andre ord bør de ansvarlige for ansættelsen udfordre sig selv.

"Man skal se på, hvilken type person den aktuelle situation kalder på. Måske har vi brug for en person, der kan komme ind og provokere os? Det kan også være, at der skal ryddes op, og man skal bruge en hård person, som Dansk Boldspil Union f.eks. gjorde det for fem år siden, da de ansatte en administrerende direktør til en bestemt mission. Han var ikke venlig og heller ikke vellidt. Men da han for nylig blev fyret, var det ikke fordi han var en fiasko, men fordi at han havde løst sin opgave, og situationen kaldte på noget andet."

Man kan snyde i en test
Der er god mening i at bruge en test som et af flere værktøjer i rekruttering, selvom nogle kandidater kan forsøge at svare 'det rigtige' i stedet for at være ærlige.

"Mange mener, at jobkandidater vil forsøge at besvare testen strategisk. Og det sker jo i hvert fald i de klassiske jobsamtaler, som man naturligvis også bruger som en del af ansættelsesgrundlaget. Men sandsynligvis er det blot fem pct. af afviste jobkandidater, der ændrer deres scores, hvis de seks måneder senere gen-ansøger samme stilling, og der er ligeså mange, der ændrer deres profil i den 'forkerte' retning, som de ansøgere, der lykkes med at fremstå som et bedre match i deres nye testbesvarelse."

Gottlieb ser en større udfordring i, at der er store individuelle forskelle i hvor selvkritiske – eller realistiske – vi er som mennesker. En personlighedstest er god til at spotte individer, som er mere selvkritiske, end godt er i en lederolle. Til gengæld er mange tests mindre gode til at spotte personer, der er så ukritiske over for sig selv, at det kan blive et problem i jobbet.

"Det gælder om at gøre kandidaterne opmærksomme på, at det er en fælles interesse, at den personvurdering, de ansættes på sker på baggrund af ærlige præmisser. Det bliver jo også ulideligt - og hen ad vejen umuligt - at skulle forsøge at leve op til at være en anden, end hvad du har naturlige præferencer for."

Fem råd til rekruttering
Troels Gottlieb har fem anbefalinger til vigtige egenskaber at holde øje med hos en kandidat:

Kan personen:
1. Skelne mellem andres og egne behov, motiver og værdier?
2. Lytte til både andres forventninger og egen samvittighed?
3. Balancere egoistiske og altruistiske impulser?
4. Balancere selv-kritik og selv-accept?
5. Arbejde og elske? Som var Sigmund Freuds bud på at være lykkelig. Altså en evne til at gå op i andet end sig selv.

Undersøgelsen:
Troels Gottliebs ph.d.-afhandling belyser, om der er en sammenhæng mellem personlighed og ledelseseffektivitet. I forbindelse med afhandlingen foretog han en undersøgelse blandt 177 ledere (afdelingssygeplejersker) og 3.497 underordnede på tre hospitaler i Region Hovedstaden.

Afhandlingen gav indblik i ledernes effektivitet vurderet ud fra de tre kriterier:
Medarbejder-sygefravær.
Medarbejderratings af tilfredshed.
Medarbejderratings af ledelseskvalitet.

De underordnede medarbejdere udtrykte størst tilfredshed med ledere, der scorede højt inden for områderne 'Ekstrovert', Samvittighedsfuld' og 'Følelsesmæssigt balanceret'.