4,4
Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, opdateret juni 2024.
Strategiplaner bliver ofte omtalt med andægtighed, fordi strategiarbejdet er blandt topledelsens ypperste opgaver. Det kan der være noget om, men i takt med at vores organisationer ændrer sig, og at beslutningskraften bliver uddelegeret, bliver lagt flere niveauer involveret i strategiarbejdet.
Lad os derfor afmystificere det og få begrebsapparatet på plads:
En strategi er en langsigtet plan, der skaber retning og mål for organisationen.
Med lidt flere ord: En strategi er en velovervejet fælles platform, som er retningsgivende for en person, en organisation eller en virksomhed. En strategi gør, at man er i stand til at træffe de rigtige beslutninger - også beslutninger, som man ikke nødvendigvis tænkte på, da man udarbejdede strategien.
Det kan lyde kompliceret, men en god strategi er enkel. Faser af strategiarbejdet kan være komplekst, fordi man har alting i spil, men så er det, man må prioritere og vælge, hvor man vil hen. En gylden regel lyder, at man skal blive ved med at arbejde med strategien, indtil den igen er enkel.
Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om de 5 faser i strategiarbejdet.
Sådan arbejder CfL med strategi - fra formål over analyse til eksekvering.
“For den, der ikke ved, hvilken havn han styrer imod, er ingen vind gunstig”.
Sådan lyder et citat - angiveligt af den romerske forfatter og retoriker Sceneca (f. 54 f.Kr.), og det favner på fornem vis, hvorfor vi skal arbejde med strategi.
Hvis vi ikke ved, hvor vi skal hen, så er det svært at gøre det rigtige. Det klare billede af, hvor vi skal være om tre-fem år, kræver velovervejede tanker – også for at være i stand til at kommunikere det på en enkelt måde.
En strategi skal afspejle, hvor vi skal hen. Den skal afspejle, hvor vi tror vores kunder, markeder og samfundet som helhed bevæger sig hen, og det er på den baggrund vi vælger, hvordan vi vil positionere os i den nære fremtid.
Tro er ikke baseret på højere magter, men på den viden, der til enhver tid er tilgængeligt. Den er baseret på analyser om virksomhedens økonomiske formåen og viden om, hvordan kunder, klienter, politikere eller andre interessenter opfører sig. Med den viden giver vi vores bedste bud på fremtiden; et scenarium kunne man også kalde det.
En strategi er en midlertidig forpligtelse. Vi ved godt, at der opstår uforudsete begivenheder som Brexit, corona eller krig, men hvis vi skal tage højde for alle uforudsete forhold, så bliver det først rigtigt kompliceret, og desuden bliver vi aldrig færdige.
Vi skal tage afsæt i de forudsætninger, vi kan se, og derfra vælge, hvor vi skal hen. Og så må vi justere og tilpasse undervejs.
Når CfL rådgiver en ledergruppe om strategi, forløber det typisk i 5 faser.
Som det første hjælper vi virksomheden med at afklare, hvad der er formålet med strategien. Hvorfor netop denne strategi? Hvad er det, I vil nå med den?
Der kan være forskellige formål. Det kan være, man skal redefinere sig selv. Det kan være, der er kommet en ny topleder, at man står i en fusion eller i en krise, men det kan også være, der skal en ny strategi til for at flytte organisationen.
Når formålet er på plads, skal man så småt begynde at tage bestik af, hvilke analyser der er brug for, men det er en iterativ proces. Hvis den senere analysefase viser, at et marked er ikke-eksisterende eller er helt anderledes end forventet, så må man gå tilbage i processen.
Når man er blevet enige om formålet med strategien - og hvorfor det denne gang ikke bare er som sidst - så skal man udarbejde en proces for næste fase og beslutte, om man vil forfølge et top down eller bottom up-design.
Somme tider kan det være fornuftigt, at processen er styret fra toppen, fordi der skal ske store forandringer. Andre gange er det fornuftigt at involvere mange.
En strategi må ikke forveksles med en handlingsplan. Det, der kendetegner en strategi, er, at man ikke nødvendigvis har styr på, hvordan de forskellige beslutninger skal udmøntes. Man kender ikke alle svarene, og så er det, man må inddrage organisationen. Den skal være med til at svare på, hvad der skal ske det første halve år, det næste halve år og så videre.
Større forståelse og mere involvering betyder, at det bliver meget lettere at eksekvere strategien. Når I først er blevet enige om, at det her er retningen, ja så behøver I ikke at diskutere så meget, så følger organisationen med.
Her stiller CfL spørgsmålet: Hvilke analyser er kritisk vigtige for virksomheden at få gennemført? Man kan analysere sig til døde, så måske skal I først og fremmest få kortlagt, hvad der er afgørende på virksomhedens omkostnings- og indtægtsside.
Hvad er det egentligt, der er vigtigt? Hvor har I jeres organisatoriske knappe faktorer? Hvor ser I potentialet, men mangler produktionskræfter eller kompetencer? Hvad skal der så til for at optimere i forhold til de knappe ressourcer? Og det handler ikke kun om investeringer.
I CfL ser vi en del slås med, at det er pengene, der er den knappe faktor, men i virkeligheden ligger problemet ofte et andet sted. Det kan handle om nye trends, ny teknologi, om politik eller globaliseringen, der lige pludselig ruller baglæns. Faktorer af den karakter kan være meget vigtigere, end at en organisation eller afdeling får 50 millioner til et givet strategiprojekt.
Baseret på analyser og formodninger om, hvad der kommer til at ske, fastlægger man så endelig sin strategi.
Herefter skal man i gang med mere detaljerede handlingsplaner for, hvordan man hele tiden kommer tættere på strategien - uden at tro på, at man kan forfølge en lige linje. For det kan man ikke.
Når beslutningen er truffet, så skal I begynde at eksekvere på strategien. Noget kan gå stærkt, andet vil tage lang tid.
En ny strategi medfører ofte organisatoriske ændringer, og hvis en direktør i en koncern eksempelvis får indskrænket sine beføjelser eller sit område, vil den pågældende måske søge væk. Det kan rumme et kæmpe potentialer, men også store risici, og derfor kan det være, man skal vente med den del.
Det må bero på en konkret vurdering i den konkrete situation. Det er altid til diskussion, hvornår timingen er den rigtige.
Artiklen fortsætter under boksen.
Henrik Eriksen har inviteret forhenværende chefrådgiver i CfL, Johnny Husen, ind til en dialog om, hvordan virksomheden succesfuldt kan eksekvere på sin strategi.
Eksekvering er et kapitel for sig, og i CfL læner vi os op blandt andet op ad den internationale ledelsesekspert Stephen Bungay.
Hans tænkning er, at man først sætter retningen – udarbejder strategien – og derefter bryder den ned på, hvad det betyder på direktørniveau, på linjeniveau, teamlederniveau mm. Hvordan ser strategien ud set fra direktørstolen eller set fra mellemlederens synsvinkel?
Det handler om at få etableret den rigtige kommunikation, der populært sagt kan oversættes til, at alle – uanset niveau - skal tage hovedet med på arbejde og gøre det rigtige. Med reference til Stephen Bungay, så siger han, at selv om du får en forkert besked, så skal du gøre det rigtige. Han kalder det selvstændig tænkende lydighed.
Læs også: Sådan går du fra strategi til handling
Det handler om at arbejde med en kultur, hvor det er okay at give, at tage og at eftersørge feedback. Det, at du tør sige de ting, du ser – og også tør sige fra - er afsindig vigtigt.
Det handler om kultur, og det gælder både i offentlige og private virksomheder. Strategi og eksekvering går hånd i hånd, men det gør eksekvering og kultur også.
Peter Drucker, grundlægger af moderne management, tilskrives et citat der lyder: Culture eats strategy for breakfast. Og det er bestemt ikke grebet ud af ingenting.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
