Et er teori, noget andet er praksis. Nej, ikke for Bjørn Christian Dahlberg, afdelingschef i Nordea Private Banking i Roskilde. Han har taget junglebrillen på. Og excellence-modellen er gået ham i blodet.

Af Pia Fuglsang Bach, oktober 2019

Det er sin sag at give slip på en kunde, man møjsommeligt har plejet og tilmed gjort rigere. Det er ikke desto mindre casen i Nordea, hvor kunder med en fri formue på over 4 mio. kr. skal overgå fra Personal Banking til Private Banking.

De to afdelinger skal arbejde tæt sammen, og det skal foregå så gnidningsfrit som muligt.

”Fjern friktionen” er da også titlen på det projekt, Bjørn Christian Dahlberg har arbejdet med på CfL-kurset Strategisk Lederskab, som han afsluttede i august i år.

45-årige Bjørn Christian Dahlberg er afdelingsleder i Nordeas Private Banking-afdeling i Roskilde, hvor han og hans team rådgiver de mere velhavende kunder.

Strategisk Lederskab
Er et intensivt uddannelsesforløb, der strækker sig over et halvt år. Det er delt i tre moduler på hver fire dage. Et gennemgående fokus er deltagernes egne strategiske udviklingsprojekter, så der hele tiden veksles mellem teori og praksis. Personlig udvikling er en del af pakken med 360-graders analyse og individuelle samtaler med en erhvervspsykolog. Undervisere: Ejner Jacobsen, chefrådgiver, og Pernille Grove, seniorrådgiver og psykolog.

Det er en kerneværdi i Nordea at skabe gode kunderelationer, og det ikke altid nemt for en bankrådgiver at overdrage sin kunde. De seneste par år er incitaments-strukturerne oven i købet blevet ændret, og det har ifølge Nordea-chefen skabt nye friktioner.  

For Bjørn Christian Dahlberg har Strategisk Lederskab givet et stort løft til at arbejde med udfordringerne. Både på det strategiske og det personlige plan.

Strategisk Lederskab: Bjørn Dahlberg

Det handlede meget om, hvordan og hvor ofte jeg kommunikerede med de forskellige ledere og bankrådgivere, der føder kunder ind til mig. Hvordan kunne jeg forstå deres verden bedre

Bjørn Christian Dahlberg

Kotter og den klare vision

Nordea-chefens egen vigtigste læring lyder: Involver andre i din strategi, og den bliver til virkelighed.

”Jeg blev fra begyndelsen udfordret på, hvad det er, jeg går og gør. Det handlede meget om, hvordan og hvor ofte jeg kommunikerede med de forskellige ledere og bankrådgivere, der føder kunder ind til mig. Hvordan kunne jeg forstå deres verden bedre og gøre det attraktivt for dem at flytte kunder over til Private Banking.”

En anden dimension var visionen. Hvad er det for en vision, man render rundt med i bagagen? Og hvordan kan man blive skarpere?

På Strategisk Lederskab er det primært chefrådgiver Ejner Jacobsen, der faciliterer den del med afsæt i en række velafprøvede teorier. En af dem var John P. Kotters 8-trins model, hvor en klar vision er en af de vigtigste nøgler til succes.

Excellence-modellen helt konkret

En tommelfingerregel lyder, at 70 pct. af alle strategier aldrig bliver til noget på grund af dårlig eksekvering. Det har Bjørn Christian Dahlberg også hæftet sig ved, og implementering har været en vigtig lære på Strategisk Lederskab.

”Jo mere, du får involveret andre, desto mere forpligter du også dig selv til at gøre, hvad der bliver aftalt,” siger han og fremhæver excellence-modellen som særlig værdifuld, når det gælder implementering.

Modellen tager forenklet sagt udgangspunkt i forholdet mellem resultater og indsats: Hvad er det for resultater, der skal opnås, hvilken indsats kræver det, hvad er årsagen til eventuelle afvigelser, og hvordan kan resultaterne fastholdes fremover. Modellen inspirerer til at tænke i helheder, og den kan bruges på mange niveauer.

Strategisk Lederskab: Bjørn Dahlberg

Når jeg helt konkret prøver at holde mig til modellerne, kan jeg godt se, at de faktisk virker, selv om det er mere anstrengende end at gøre det, man plejer.

Bjørn Christian Dahlberg

”Jeg har haft en tendens til at springe nogle led over, fordi jeg tænker, at det er der styr på. Men når jeg helt konkret prøver at holde mig til modellerne, kan jeg godt se, at de faktisk virker, selv om det er mere anstrengende end at gøre det, man plejer.”

”Det får større effekt, fordi du kommer godt rundt omkring. Jeg har mig selv med, jeg ved hvordan jeg kommunikerer, og jeg får involveret mine medarbejdere. Det har især excellence-modellen været god til,” siger Nordea-chefen.

Godt at kunne klare sig i junglen

Bjørn Christian Dahlberg fremhæver endnu en model, som han aldrig tidligere har været præsenteret for i forhold til implementering.

Den blev introduceret af Pernille Grove, seniorrådgiver i CfL, og tager afsæt i Bolman og Deal’s fire klassiske perspektiver på ledelse og organisationer:

Struktur, symbolik, HR og politik. Populært omskrives de til maskine, teater, familie og jungle, og særligt det sidste perspektiv – junglen – har givet Nordea-chefen ny indsigt.

”Normalt er jeg ikke til politik, spin og ledetråde. Jeg er til den rene vare, hvor man siger tingene som de er, men junglebrillen har hjulpet mig til at se værdien i stakeholder management. Og det virker jo, når man gør det – også selv om det ikke passer til min personlighed.”

Troede jeg var lyttende

Nye erkendelser og større bevidsthed er ord, der går igen, når man taler med Bjørn Christian Dahlberg. Også når det gælder hans personlige udvikling, der er en bærende søjle på Strategisk Lederskab.

”Jeg har fået en masse feedback fra den stamgruppe, jeg var med i under hele forløbet. Jeg har desuden fået en 360-graders undersøgelse, hvor jeg internt har spurgt seks personer. Både nogen jeg har arbejdet tæt sammen med, men også nogen, der var lidt mere perifere.”

”Jeg har fået feedback på, hvad jeg gør godt, og hvad jeg gør mindre godt, og det har jeg så spejlet op mod mit eget billede af mig selv.”

”Jeg har haft et billede af, at jeg var meget lyttende og tilbageholdende, men mine omgivelser opfatter mig mere som en, der er fremme i skoene og taler meget. Skal jeg så gå mere til den ene eller den anden side?” spørger Nordea-chefen.

Han ved, at der ikke findes noget rigtigt svar, men at det er en kæmpe styrke at være opmærksom på det. Både i forhold til medarbejdere, kolleger og kunder:

”Hvor meget plads bruger jeg selv i rummet, når vi er ude hos kunderne? Hvor meget plads giver jeg til mine kolleger?”

Læs også om testværktøjet Decision Styles 

Blue Ocean omsat til banken

Tætte kunderelationer er en kerneværdi i Nordea, og det afspejler sig også i kundernes vurdering af banken, hvor scoringerne er megahøje efter hvert møde og hvert arrangement. Så hvorfor ændre noget, der virker?

”Vi tænkte: Hvordan kan vi tage det til et endnu højere niveau, og give kunderne noget helt andet end det, de har fået tidligere,” siger Bjørn Christian Dahlberg.

Det blev til Service Excellence-møder med kaffe og croissanter, hvor kunderne blandt andet blev hjulpet med at komme i gang med Mobilpay, NemId og Apple Pay. Derudover møder med testamente, arv og fremtidsfuldmagt på dagsordenen.

”Det er lidt ældre kunder, vi har, og vi har fået enorm positiv respons på de nye initiativer i stedet for at tale om aktier og investeringer.”

”Er det Blue Ocean, som vi skulle arbejde med på kurset? Det ved jeg ikke, om det er, men det er i hvert fald noget, vi ikke har gjort før, og det har givet genlyd i resten af organisationen, der også vil i gang med at prøve noget af det af,” siger Nordea-chefen og pointerer endnu engang:

”Det er jo kommet i og med at vi har involveret medarbejderne.”

Strategisk Lederskab: Bjørn Dahlberg

Der er så mange vinkler på tingene i en verden i forandring, så vi skal hele tiden navigere til højre og venstre. Det skal jeg skal have folk omkring mig til at gøre, og jeg får dem meget bedre med, når de er involveret

Bjørn Christian Dahlberg

Initiativerne har også promoveret Bjørn, der blev inviteret ind i ledelsesgruppen i Private Banking i juni måned, fordi afdelingen havde høj fokus på service excellence og blandt andet affødt af det øget medarbejdertilfredsheden. Og så er vi tilbage til Nordea-chefens vigtigste læring:

”Involver andre i din strategi, og den bliver til virkelighed. Det seneste halve år er jeg blevet meget bedre til at involvere min medarbejdere. Jeg er jo ikke den klogeste. Der er så mange vinkler på tingene i en verden i forandring, så vi skal hele tiden navigere til højre og venstre. Det skal jeg skal have folk omkring mig til at gøre, og jeg får dem meget bedre med, når de er involveret.”

Læs også: ”Vi kan alle tænke store tanker, men strategien virker først, når vi får den ført ud i livet”

Bjørn Christian Dahlberg 
Afdelingsleder i Nordea Private Banking siden 2013. I 2017 blev bankrådgivere og formuerådgivere en integreret del af Private Banking Nordea, og det førte til, at Bjørn Christian Dahlbergs ansvarsområde blev udvidet. Han er i dag direkte leder for 9 medarbejdere. Har været ansat i Private Banking siden 2005. Er uddannet på CBS, og har desuden en række efteruddannelseskurser fra CfL. Har forskellige tillidsposter i frivillige foreninger.

Nordea Private Banking
Nordea Private Banking er en del af Nordea. Der er 10 Private Banking-afdelinger i Nordea i Danmark, heraf en i Roskilde, hvor Bjørn Christian Dahlberg er afdelingsleder. Kriteriet for at være Private Banking-kunde er 4 mio. kr. i investerbar formue. Derudover har Nordea Private Banking fire formueforvaltningsafdelinger, hvor kunden typisk har mere end 15 mio. kr. Her kan du se mere om Private Banking Nordea

Fire perspektiver på organisation og ledelse 

Reframing Organizations er titlen på Bolman og Deal’s bestseller, der har været en klassiker på ledelses-området lige siden den første udgave udkom i 1984. Forfatterne bruger fire forskellige rammer for at beskrive organisationer:

• Struktur: Sådan organiseres og struktureres grupper og teams for at opnå de bedst mulige resultater.

• HR: Hvordan skræddersys organisationer til at imødekomme menneskelige behov, forbedre HR-styring og skabe en positiv dynamik mellem mennesker.

• Politik: Hvordan man håndterer brugen af ​​magt og konflikter, bygger koalitioner, skærper politiske kapaciteter og håndterer interne og eksterne rammebetingelser.

• Symbolik: Hvordan man skaber en kultur, der giver arbejdet en mening, forme et organisationsteater og opbygge en holdånd gennem ritualer, ceremonier og historier.