Strategieksekvering: Sådan gør du

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, opdateret maj 2022

Forskellen mellem succes og fiasko står og falder oftest med evnen til at eksekvere. Det er ikke strategier, planer, visioner eller gode ideer, der mangler. Den helt store udfordring er den reelle evne til effektivt at føre strategierne ud i livet.

Der er ingen tvivl om, at eksekveringsfasen ofte er den sværeste at få hold på i strategiarbejdet, så spørgsmålet er, hvordan vi opnår effektiv eksekvering – eller implementering, som vi også kalder det.

CfL har rådgivet om strategi og eksekvering i mange år, og vores erfaring er, at man skal arbejde med strategi og implementering i samme bevægelse. Det vil sige, at man skal arbejde med strategiudvikling og strategiimplementering som næsten parallelle forløb i samme fase.

Strategi og handling i samme bevægelse

En strategi er en langsigtet plan, der skaber mål og retning. Det er strategien, der sikrer, at alle i organisationen bevæger sig i samme overordnede retning, men det er fleksibilitet, kompetence og autonomi hos den enkelte medarbejder, der sikrer handling og eksekvering.

CfLs metode til at arbejde med strategi og handling i samme bevægelse er udviklet af den internationale ledelsesekspert Stephen Bungay, der er kendt og anerkendt for bestselleren The Art of Action.

Hans hovedpointe er, at mål og formål skal være klare og kendte, men der gives operationel frihed til, at forskellige dele af organisationen selv omsætter strategien til handlinger.

En central metode i den sammenhæng er en iterativ brief og back brief-proces, hvor alle niveauer i virksomheden får en klar fælles retning på deres område og selv svarer på, hvad der skal gøres for at nå dertil.

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

Metoden brief back brief

Brief og back brief kan udlægges på denne måde:

Brief er at oversætte formålet med strategien

Briefet handler om, at få strategien - det vil sige retning og formål- oversat til alle led i organisationen. Et eksempel:

Hvis en direktør har til opdrag at skabe en vækst på 30 procent, skal formålet oversættes til salgsafdelingen. Her kan det handle om at finde en ny kundegruppe, men det kan også være, at målet er at skabe mere salg til eksisterende kunder.

Pointen er, at det ikke i sig selv giver mening at præsenteret de 30 procents vækstmål i en afdeling. Det vil straks afføde spørgsmål om hvordan, hvem og hvornår, så det er afdelingen selv, der skal komme med løsningsforslag.

Back brief slipper tænkningen fri

Back briefet er at få alle i organisationen til at tænke med. Når formålet med strategien er klart, er spørgsmålet, hvordan man får det til at lykkes, og som leder skal man lade være med selv at komme med løsningen. Alle skal byde ind.

Hvis vi vender tilbage til eksemplet med et vækstmål på 30 procent, skal man lade være med at sige, at medarbejderne skal ringe til de og de kunder den og den dag. Det er op til den enkelte teamleder eller medarbejder selv at vende tilbage og fortælle, at den pågældende med vil forfølge den og den plan med afsæt i kundeporteføljen.

Det er forskellen på micromanagement og ledelse. Har du gjort dine medarbejdere til maskiner, eller har du givet dem de nødvendige kompetencer og rammer, så de ved, hvad de skal gøre.

Det handler i virkeligheden om at slippe medarbejderne fri. Det er først, når de står i den konkrete situation - eksempelvis over for den konkrete kunde, - at de ved, hvad de skal gøre. De skal handle i situationen og ikke tro, de kan styre alt på forhånd.

Artiklen fortsætter under boksen

De tre bedste råd om eksekvering

En af CfLs erfarne rådgivere inden for strategi og eksekvering er direktør Henrik Graungaard. Hans anbefalinger om implementering falder i tre:

1. Kommunikation

Det handler om, at man bliver meget bevidst om, at budskaber skal brydes ned til målgrupper. Alt det med et talepapir og det samme slidedesk til hele organisationen er en dødssynd. Ledere skal have så meget strategisk indsigt på alle niveauer, at de lige præcist kan oversætte fra deres niveau til samtlige medarbejderniveauer.

Oversættelsesarbejdet er ekstremt vigtigt. Hvad betyder det, at virksomheden skal vokse med så og så mange procent, hvad betyder det, at man skal have nye it-platforme, outsource og så videre?

2. Frihed

Du skal stole på, at du har ansat nogle dygtige medarbejdere, og de skal selv løse opgaverne. Man skal turde blive i sin lederrolle og ikke lige falde for fristelsen til at lege bezzerwizzer. Samtidigt skal man også kunne påpege, hvis noget kan være bedre. Det er også en ledelsesopgave.”

3. Kultur

Hvordan får vi skabt en kultur, hvor vi kan sige tingene. Både de gode anerkendende ting, men også det, der ikke fungerer eller ikke er rigtigt. Et eksempel kan være en medarbejder, der fem år i træk får dårlige evalueringer, men slipper af sted med det, fordi den pågældende tjener mange penge. Hvis det er tilfældet, så er topledelsen tonedøv.

Sagen er, at organisationer med en sund kultur, er meget mere robuste til håndtere udfordringer på et helt andet niveau, end dem der bare nægter. De vil måske have en kortsigtet gevinst, men de ender ofte med et kollaps.

Læs også: Strategiudvikling omsat til Simple Rules

Sådan arbejder CfL

CfL har designet en proces, hvor strategi og eksekvering går hånd i hånd. De typiske faser er:

• Udviklingen af en klar strategisk retning, der formuleres som hensigt, formål og rammer for strategien.
• En iterativ brief og back brief-proces, hvor alle niveauer i virksomheden får en klar fælles retning på deres område og selv svarer på, hvad der skal gøres for at nå dertil.
• En kultur, hvor motivation og eksekvering øges gennem den rette balance af autonomi og fælles retning koblet på et sæt simple regler.
• En effektiv metode til at håndtere udfordringer, når der mangler data, eksekvering og resultater.

Strategieksekvering eller implementering kommer ikke af sig selv, og det er ikke udsædvanligt at man kun når i mål med dele af sin strategiplan. For det første fordi omverdenen forandrer sig hastigt, men frem for alt fordi man bliver klogere undervejs.