Coaching giver selvstændige medarbejdere, der præsterer bedre

Af Pernille Yde Planck, januar 2021

Coaching er et effektivt ledelsesværktøj, når du bruger det rigtigt. Denne artikel gør dig klogere på, hvad ledelsesbaseret coaching er, og hvordan du gennem coaching kan styrke dine medarbejdere og få mere tid og mindre stress.

John Whitmore, der var pioner indenfor coaching, definerede i 1996 coaching som ”…at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære – frem for at undervise dem..”

Når du bruger coaching som et ledelsesredskab, handler det om at låse op for dine medarbejderes potentiale, så de bliver endnu bedre til at gøre det, de gør og selvstændigt træffe beslutninger. Med en metafor kan man sige, at dine medarbejdere alle har en rygsæk fyldt med viden og erfaringer. Og når de står overfor en opgave, hvor de er i tvivl om, hvilken erfaring eller hvilket værktøj fra rygsækken de skal bruge, kan du gennem coaching hjælpe dem med at lede i rygsækken.

Fordelen ved at bruge coaching fremfor andre ledelsesværktøjer er, at du hjælper dine medarbejdere til at være selvstændige og løse opgaver på egen hånd. Det frigiver tid hos dig, og du bliver mindre stresset. Det samme gælder for dine medarbejdere, fordi de får bedre muligheder for at løfte deres opgaver. Medarbejderne får styrket deres selvtillid og motivation, og det har naturligvis positiv indflydelse på trivslen.

På længere sigt vil du desuden opleve, at dine medarbejdere præsterer bedre. Og at medarbejdernes læring øges, når de ikke bare får et råd til, hvad de skal gøre, men selv handler, fordi du har coachet dem.

Coaching med det rette fokus

Når du som leder arbejder med coaching, er det vigtigt, at du har det rigtige fokus. Udgangspunktet for coachingen er en medarbejder med en opgave, der skal løses.

En faldgrube, som mange ledere falder i, er at fokusere på opgaven og give sparring, rådgivning eller instruktion til, hvad de ville gøre. Lederne gør det naturligvis, fordi de rigtig gerne vil hjælpe deres medarbejdere, men det er ikke coaching.

Fokus skal heller ikke være på medarbejderen. F.eks. hvad medarbejderen har, kan, vil og drømmer om. For når fokus bliver lagt der, bliver samtalen mere en slags terapi eller mentoring end coaching.

I coaching skal du have fokus på processen. Hvordan kommer dine medarbejdere fra at have noget i rygsækken til selv at finde ud af, hvad det er, de kan gøre for at løse opgaven?

Spilleregler i ledelsesbaseret coaching

I ledelsesbaseret coaching er der nogle spilleregler. De temaer og emner, du som leder skal drøfte med dine medarbejdere, handler naturligvis altid om de organisatoriske opgaver, som medarbejderen har – ikke medarbejdernes privatliv.

Når du coacher, kan det indimellem være nødvendigt, at du træder ud af coachrollen og ind i lederrollen. F.eks. hvis din medarbejder er ved at bevæge sig udenfor de rammer og beføjelser, I har. I sådan en situation bliver du naturligvis nødt til at træde ud af coachrollen og klargøre rammerne eller reglerne og give noget feedback på, hvad medarbejderen skal navigere indenfor.

Herudover er samtalerne ikke fortrolige på samme måde, som vi kender det fra en personlig coach, for I bruger jo de resultater og det, I har aftalt, i arbejdet efterfølgende. På den måde adskiller ledelsesbaseret coaching sig fra personlig coaching.

Fire faser i ledelsesbaseret coaching

Nu ved du noget om spillereglerne, og hvor du skal have dit fokus, når du coacher. Men hvordan gør du så? Det kan illustreres gennem en ret enkel model, der er inspireret af og bliver brugt i forsvaret. Modellen har fire faser.

Inden vi går til modellens første fase, skal du sætte rammen for coachingsamtalen. Det vil sige, at I skal finde ud af, hvad det er, samtalen skal handle om. Derefter skal du sikre dig, at I er enige om, hvad det er for en type samtale og jeres roller. Hvis ikke det er klart, risikerer I at gå skævt af hinanden, og din medarbejder kan f.eks. have en forventning om, at I skal have en samtale, hvor du kommer med nogle konkrete forslag til, hvad hun eller han skal gøre. Det skal være helt klart, at det er en coachingsamtale. Som en del af rammesætningen kan det også være relevant at vende, hvor lang tid der er afsat til samtalen, og hvornår I skal følge op.

Fase 1: ”Ved”-fasen

Når rammen er sat, går I til første fase, som vi kalder ”Ved”-fasen. I denne fase skal alle fakta og data på bordet. Det vil sige:

• Hvad er temaet?
• Hvad er opgaven?
• Hvad ved vi?
• Hvad har vi af fakta?
• Hvad er det egentlig for nogle udfordringer, som medarbejderen står med?
• Osv.

Som leder skal du i denne fase stille en hel masse åbne spørgsmål, hvor du bliver klogere på problemstillingen. Og du skal blive ved, indtil der ikke er mere at komme efter.

Fase 2: ”Kan”-fasen

Når der ikke kommer mere nyt frem, går I videre til næste fase, der handler om at finde handlemuligheder for medarbejderen. Det er ”Kan”-fasen. Der kan du som leder stille et spørgsmål som: Hvilke løsninger ser du? Til det spørgsmål kan der være en lang række andre spørgsmål, der følger op.

• Det kan også være spørgsmål som:
• Hvad kunne en kollega gøre?
• Hvad har du tidligere gjort?
• Hvilke andre løsninger ser du?
• Hvilke muligheder giver det dig også, hvis du går den vej?

Det gælder om at stille en masse åbne spørgsmål, så din medarbejder får øjnene op for nye handlemuligheder. Fasen kan også kaldes en brainstormingfase, hvor der er plads til at tænke kreativt og ud af boksen, for der er ikke besluttet noget endnu.

Artiklen fortsætter under boksen

Fase 3: ”Vil”-fasen

Når der begynder at blive langt mellem nye handlemuligheder, går I videre og ser på, hvad medarbejderen så vil gøre. I den sammenhæng skal du som leder huske, at det er medarbejderen, der skal træffe beslutningen, fordi medarbejderen har kompetencerne, erfaringen og den nødvendige viden til at løse opgaven. Din rolle er at stille spørgsmål, der hjælper din medarbejder til at vurdere og træffe kvalificerede valg mellem de forskellige muligheder.

Det kan f.eks. være, at din medarbejder kan se en løsning, men af en eller anden årsag ikke har lyst til at gå i den retning. Der kan du hjælpe med at belyse, at den rette løsning for medarbejderen vil være en anden vej. Ved at gøre det, styrker du medarbejderens selvtillid, fordi din medarbejder bliver opmærksom på, hvorfor hun eller han vil gøre noget andet.

I denne fase kan du f.eks. stille spørgsmål til, om der er forskel på en kortsigtet eller en langsigtet løsning. Eller hvilke konsekvenser en løsningsmulighed har for enten processen eller opgaveløsningen, for kollegaer eller andre steder i organisationen?

Fase 4: ”Gør”-fasen

Når I er færdige med denne fase, går I videre til den sidste fase, som vi kalder ”Gør”-fasen. Målet i denne fase er at få afklaret de konkrete handlinger og skridt, som medarbejderen skal tage for at komme i gang med opgaveløsningen. Det kan du hjælpe med ved at stille spørgsmål som:

• Kan du opstille en plan for handlingerne herfra?
• Er der nogle delmål, der skal opsættes?
• Hvornår vil du gøre hvad?
• Hvem skal hjælpe dig?
• Hvem vil du starte med at kontakte?

Spørgsmål, som kan hjælpe medarbejderen til at komme et skridt nærmere opgaveløsningen.

Rund coachingsamtalen af

Når I har været igennem de fire faser, er det vigtigt, at I får rundet samtalen af, og du får spurgt ind til medarbejderens oplevelse af samtalen. Det kan du gøre ved f.eks. at stille spørgsmålet: Hvad er det væsentligste, du har fået ud af samtalen, og nåede vi omkring det, som du havde som ambition, da vi startede?

Det er også en god anledning til at vende muligheden for opfølgning. Du kan f.eks. sige:

• Hvornår skal vi følge op på det?
• Er der et tidspunkt, som vil passe dig, hvor vi lige får dykket ned i det?

I den forbindelse skal du være loyal overfor, at det er en coachingsamtale, og det derfor er op til medarbejderen at vurdere, om der skal være en opfølgende samtale.

Med denne model kommer du på relativ kort tid gennem fire vigtige faser i en coachingsamtale. Du coacher din medarbejder til at blive mere selvstændig, og det vil blandt have den betydning, at du fremover i højere grad kan uddelegere de opgaver, som medarbejderen skal løse.