Sådan arbejder du med kriseledelse

Inden vi begynder at opfinde kriseledelse som en hel ny disciplin, er det værd at huske på, at usikkerhed og evnen til at tilpasse os, minder meget om det, vi arbejder med til dagligt. Sådan lyder det fra CfLs chefrådgiver Ejner Jacobsen. Læs, hvordan vi ruster os til næste krise.

Af Pia Fuglsang Bach, februar 2021

Lad os indlede med et nyere historisk tilbageblik. For 20 år siden sendte terrorangrebet 11. september den vestlige verden i chok. Fire år senere rystede 12 Muhammedtegninger fundamentet under store dele af det danske samfund, og yderligere fire år senere krakkede amerikanske Lehman Brothers. Krakket i 2008 satte skub i en global finanskrise, der siden er blevet anset for at være den værste siden den store depression i 1930'erne.

Nu er det så en global pandemi, der truer den verdensorden, vi kender, og uden at forklejne konsekvenserne er pointen, at kriser er et vilkår.

I 2020 er vi blevet verdensmestre i at lukke ned, spritte af og holde afstand. Vi har - som det sig hør og bør - arbejdet med beredskabsplaner og udvist stor fleksibilitet og handlekraft. Problemet er bare, at det næppe hjælper næste gang en krise ramme. At overvinde en krise kræver træning, og det skal ske i fredstid.

Usikkerheden lever i dagligdagen  

Træning i fredstid var rammen for CfL-Klubhusmødet ”Sådan arbejder du med kriseledelse”.

Dagens vært var chefrådgiver Ejner Jacobsen, og hans overordnede budskab lød, at kriseledelse ikke er væsensforskelligt fra god ledelse.

”Man skal kunne tilpasse organisationen, skabe følgeskab til tilpasningerne, og så skal man acceptere, at det, der foregår, har konsekvenser. Det er i sig selv en stor opgave, men det, som mange har så svært ved, er tabet af kontrol,” sagde chefrådgiveren og tilføjede: 

”Inden vi begynder at opfinde kriseledelse som en hel ny disciplin, er det værd at huske på, at usikkerhed og evnen til at tilpasse os, minder meget om det, vi arbejder med til dagligt. Karakteren og intensiteten er anderledes, men der findes mange andre kriser end corona,” sagde han og pointerede, at kriseledelse handler om, hvordan vi forbereder os på en kommende krise.  

Artiklen fortsætter under boksen. 

Business Model Canvas  

Så hvordan forbereder vi os? Hvordan får vi styr på usikkerheden? CfLs chefrådgiver leverede om ikke svaret så stof til eftertanke.

Første skridt er i al sin enkelthed, at man har styr på sin strategi. Det vil sige, at man har en langsigtet plan, der skaber retning og mål for organisationen. En krise vil skabe store forstyrrelser, men der vil altid være bump på vejen, og der vil altid være strategiske usikkerheder.

”Derfor handler kriseledelse om at have et strategisk beredskab, der sætter os i stand til at leve med og agere i forhold til de strategiske usikkerheder. Det gælder de markedsmæssige, de organisatoriske og de ledelsesmæssige,” sagde Ejner Jacobsen. 

Læs også: Lær kriseledelse af en kommunal topchef

Der findes flere metoder til at se usikkerheden i øjnene. En af dem kan tilskrives den schweizske ledelsesteoretiker Alexander Osterwalder, der er kendt for Business Model Canvas.   

Ostenwalders model operer med en række nedslagpunkter opdelt i interne og eksterne parametre, der tilsammen danner vores værdiforslag til kunderne.

• De interne er nøgleaktiviteter, nøglepartnere, omkostningsstruktur og kerneressourcer.
  
  
• De eksterne er kunderelationer, kundesegmenter, indtægtskilder og distributionskanaler.  

”Hvis du vil have et godt beredskab til en kommende krise, så er det utrolig vigtigt at have et klart billede af, hvordan din organisation ser ud i forhold til de forskellige parametre. Det er værd at besøge nedslagspunkterne og undersøge, om I har styr på jeres relationer, og hvordan I bruger pengene.”

”Spørg jer selv: Har vi det rigtige værditilbud i forhold til de pains, kunderne måtte have? Hvad er det vi giver? Hvad er det kunderne virkeligt vil have? Spørgsmål som disse er kritiske for at have et godt beredskab,” lød det fra Ejner Jacobsen, der skar det helt ind til benet:

• Hvad er værdi, set med kundernes øjne?
• Hvordan kan I skabe meget mere værdi for jeres kunder?
• Hvordan sikrer I kompetencen til værdiskabelse i organisationen?

Læs også: Sådan går du fra strategi til handling

Tvivlens nådegave: The power of doubt

Ét er, hvordan man på det strategiske og organisatoriske plan arbejder med kriseberedskab, noget andet er, hvordan man arbejder med sin egen usikkerhed som ledelse.

Det gav CfLs chefrådgiver et bud på reference til en model under overskriften The power of doubt.

Modellen tager afsæt i et forskningsprojekt fra Oxford Universitet, der bygger på over 150 interviews med CEO’s fra hele verden. I projektet har man bl.a. bedt toplederne selv definere, hvordan de er blevet succesfulde, og de peger på deres egen evne til vedvarende at tvivle og stille spørgsmålstegn.Tvivlen er forenklet sagt en del af deres ledelsesbagage. 

Artiklen fortsætter under boksen. 

I modellen beskriver man tvivlen i to dimensioner:

• Viden: Ved vi, hvad der kommer til at ske, eller gør vi det ikke? Har vi styr på, om der kommer en fusion, en pandemi eller noget helt andet? Eller skal vi i gang med at indsamle viden?
  
  
• Følelser: Hvordan håndterer vi usikkerheden? Er vi frygtløse som Pipi Langstrømpe og tænker, at det har jeg aldrig prøvet før, så det bliver godt nok spændende. Eller er vi angstfyldte og bekymrende?

Ved at arbejde med modpolerne inden for hver dimension, får vi et billede af vores egne svagheder og styrker.  

• Hvis vi har fuld viden og samtidigt er frygtløse, så er der risiko for, at vi bliver for snæversynet. Som ledere trænger vi til at blive udfordret: Ved vi nu det hele, har vi nu styr på det?
  
  
• Hvis vi har den frygtløse tilgang, men mangler viden, er der risiko for, at vi er for overmodige eller for selvfede. Der er brug for tvivl og større ydmyghed: Hvad er det vi overser?
  
  
• Hvis vi har tilstrækkeligt med viden, men stadig er bekymret, så er advarselslamperne tændt. Det kan være sundt, men det kan hjælpe på tvivlen at finde benchmark og lære af andre.
  
  
• Hvis man er vedvarende bekymret og ikke ved, hvad man skal gribe og gøre i, risikerer det at lamme organisationen. Tvivlen er i den grad til stede, men der er brug for at få tilført hjælp fra mere selvsikre typer.

”Pointen er, at tvivlen er en kæmpe styrke. Man kan let blive enten for snæversynet eller for selvsikker, hvis man ikke inviterer tvivlen indenfor,” sagde Ejner Jacobsen.  

En vigtig læring: Vær beredt

Vi står midt i en global sundhedskrise, der kommer til at trække lange spor, men lad os vende tilbage til indledningen. Der findes mange andre kriser end corona. Tænk bare på askeskyen, der lagde Europa øde, tænk på MeToo eller trumpismen for slet ikke at tale om klimaforandringer.

Én af de vigtigste læringer, vi kan tage med, er, at det kræver træning at overvinde en krise, og det skal ske i fredstid. Og så skal det det ske på både det organisatoriske og personlige plan.

Ejer Jacobsens opsummering lød:

• Kriseledelse er en naturlig del af ledelse
• Kriseledelse er mindst svær, når man kender sine kunder, kompetencer og markeder
• Beredskab handler om at kende de handlemuligheder, som findes
• Kriser gentager sig sjældent

Omsat til lyrik:

”Kimen til at arbejde med beredskab er at blive skarp på, hvilke handlemuligheder vi har. Hvor kan vi ændre i organisationen, hvor kan vi ændre i kunderelationen, og kan vi ændre markedssituationen ved at kigge på nye partnerskaber eller andet.”

”Jo dygtigere vi er til at simulere forskellige handlemuligheder – hvad kommer der til at ske, hvis vi gør sådan og sådan - desto lettere vil vi have ved at navigere, når krisen raser derude. Det kan vi ikke forudse, men vi kan være beredte,” sagde CfLs chefrådgiver.

Læs også: 8 anbefalinger om ledelse i krisetider