Har krisen forandret dit syn på organisering og topstyring? Og hvordan vil du sikre din organisation fremadrettet? Spørgsmålene blev rejst på et CfL-Klubhusmøde af Eik Møller, kommunaldirektør i Ballerup Kommune. Få hans egne svar i denne artikel. Og du kan med fordel læse med, hvis du er leder i det private.
Af Pia Fuglsang Bach, februar 2021
”Jeg har tilladt mig at kalde det ledelse i en krisetid frem for kriseledelse.”
Sådan lød Eiks Møllers indgangsreplik på CfL-Klubhusmødet ”Sådan arbejder du med kriseledelse”, og der var en dybere mening bag den semantiske øvelse.
”Jeg har skruet op for ordet ledelse og skruet ned for ordet krise ud fra den betragtning, at hvis vi fokuserer alt for meget på kriseelementet, så taber vi nogle af de muligheder, der også ligger i at udvikle ledelse i en situation, som vi har lige nu,” sagde Eik Møller, kommunaldirektør i Ballerup Kommune siden 2015. Han er desuden næstformand i Kommunaldirektørforeningen.
Dermed var scenen sat for et oplæg om kriseledelse, der rækker ind i fremtiden, og som går på tværs af både offentlige og private arbejdspladser. Kommunaldirektøren formulerede det på denne måde:
”Vi er i gang med at bygge den organisation, der skal være efter corona, mens vi håndterer corona.”
For direktøren handler det om at finde den rigtige balance mellem fire modpoler, der samlet set afgør, om man får succes med håndteringen af krisen. Og nok så vigtigt: Står man tilbage med en organisation, der bygger på tillid eller mistillid til ledelsen?
De fire balancepunkter er:
Det er svært at være uenig i, at god ledelse handler om at finde den rette balance. Det svære er at finde ud af, hvordan man gør det. I Ballerup Kommune har man arbejdet med en række underliggende spørgsmål og dilemmaer, herunder graden af medarbejderinvolvering og risikovillighed, men det vender vi tilbage til.
Lad os gennemgå de enkelte balancepunkter.
Artiklen fortsætter under boksen.
Topledelse i en krisetid handler om noget om at kunne tåle usikkerheden. Når noget altid er akut, så mister akuthed sin betydning, og derfor er det helt vildt vigtigt, at man kan finde ro og sætte det lange lys på, også når der er allermest travlt og pres på.
Påvirker organisationsmodeller den måde, man håndterer en krise på? Ja, mener Eik Møller, og i modsætning til mange andre kommuner, hvor borgmesteren har siddet for bordenden i den daglige kriseledelse, har det øverste administrative sundhedsberedskab i Ballerup været uden politikere.
Borgmesteren har været omdrejningspunktet for den politiske kriseledelse i tæt dialog med kommunalbestyrelsens partier, men det har handlet om ikke ”at gå ned på demokrati” i kriseperioden. Balancen har været at sikre tæt involvering af politikerne i de væsentlige spørgsmål og samtidigt sikre en agil driftsorganisering, der agerede apolitisk.
Det er et specifikt dilemma i en politisk ledet organisation. Når det handler om selve forvaltningen, er den grundlæggende organisationsmodel den samme nu som før krisen.
”De fleste topledere kan godt lide at lave om, og enhver krise er en fantastisk anledning til at overveje, om man har organiseret sig rigtigt. Der blev da også foretaget justeringer i Ballerup Kommune for at kunne håndtere den omfattende coronakrise, men den organisation, vi havde inden krisen, var besjælet med medarbejdere og ledere, der var stærke nok til at føre kommunen gennem krisen – og efter krisen,” sagde Eik Møller, der også pointerede det vigtige i signalværdien.
Generelt skal vi være forsigtige med at tro, at organisationsændringer er svaret, hvis ikke de mennesker, der befolker organisationen, kan det, de skal kunne.
”Hvis vi laver meget om, så stoler vi jo ikke på, at de ledere, vi har ansat til at løse opgaverne, også gør det. I stedet sagde vi, at så meget som muligt skulle løses inden for det eksisterende organisatoriske setup, og at vi måtte kigge på kompetencer, opbakning, støtte og hjælp i stedet for. Det vil også være den måde, vi skal arbejde på, når krisen er overstået.”
For at holde hånden under lederne har kommunen senest allieret sig med et lokalt konsulentbureau.
”Det er næsten altid medarbejdernes arbejdsmiljø, vi fokuserer på, men hvis ikke lederne bliver stående på fødderne, så vælter medarbejderne hurtigere.”
”Jeg har ingen evidens for det, men det er et stærkt signal og en ambition om at vise ledere, at de er fuldstændigt afgørende for, at organisationen også står efter krisen. Det er et aktivt valg, og generelt skal vi være forsigtige med at tro, at organisationsændringer er svaret, hvis ikke de mennesker, der befolker organisationen, kan det, de skal kunne,” sagde kommunaldirektøren og pointerede, at coronakrisen er en stærk fremkaldervæske på den organisatoriske robusthed.
Når det gælder kommunikation, peger pilen i Ballerup i retning af central kommunikation, men vel at mærke åben kommunikation med en høj grad af skriftlighed.
Forhistorien er, at coronakrisens acceleration i foråret faldt sammen med, at kommunikationstemaet, der bestod af tre mandlige medarbejdere, gik på barsel eller forældreorlov næsten samtidigt. Det var dygtige medarbejdere, og det kørte bare, men som organisation risikerer man at sætte sig selv i en utrolig sårbar situation, hvis kommunikationsstrategien alene er bundet op på nok så engagerede enkeltpersoners vilje og faglighed.
”Skriv ned, hvordan man gør. Det havde vi ikke gjort, så det lærte vi på den hårde måde. Når noget bare kører, er der måske en grund til at stoppe op og spørge, om den specifikke disciplin er så personbåret, at man udsætter sig selv og sin organisation for en risiko, når og hvis de pågældende personer ikke længere er der.”
”Få styr på, hvordan jeres strategiske kommunikation faktisk skal køre, når I mindst venter det, og når I er mest udsat for intern og ekstern pres,” lød opfordringen fra Eik Møller.
Artiklen fortsætter under boksen.
Et CfL-Klubhusmøde er et halvdagsarrangement typisk fra 9-12. Vi bruger betegnelsen klubhusmøde, fordi arrangementerne er forbeholdt medlemmer af CfL. Desuden vil vi signalere, at man som medlem er en del af en klub, hvor alle bidrager.
Cases og best practice er bærende elementer på møderne - kyndigt faciliteret af en CfL-rådgivere, der trækker tråde til relevante metoder og teorier.
CfL-Klubhusmødet om kriseledelse blev afholdt 29. januar 2021.
Se de kommende CfL-Klubhusmøder her.
Den stærke og magtfulde topchef er et klassisk billede på kriseledelse. I Ballerup Kommune valgte man at gå en anden vej. Det har ifølge kommunaldirektøren betydet, at hastighed og handlekraft har været stort set intakt gennem hele processen.
”Jeg havde et meget stort behov for at undgå, at den kommando- eller styringsledelse, der ligger i krisehåndtering, vænner folk til at kigge opad i stedet for at kigge udad eller nedad. Og når man kører et helt år med krisestyring, så er der risiko for, at institutionsledere og andre går og venter på, at den øverste kriseledelse siger, hvad man skal gøre, og hvordan man skal gøre det.”
Læs også: Sådan går du fra strategi til handling
For Eik Møller og de øvrige chefer i Ballerup har det også været et spørgsmål om at vise både medarbejdere og ledere tillid, og hvis de var i tvivl om beslutninger, kunne de altid række ud efter direktionen - enten på de ugentlige direktionsmøder eller ganske enkelt ved at gribe telefonen.
”Jeg har bestræbt mig på at understøtte, at lokale chefer og ledere i organisationen følte sig autoriserede til at træffe de løbende daglige beslutninger. Jeg tror, det gør, at vi står i en robust situation på den anden side af krisen, fordi ledere har oplevet tillid til, at de selv kan. Robusthed kommer af det, vi gør til hverdag.”
Når man kører et helt år med krisestyring, så er der risiko for, at institutionsledere og andre går og venter på, at den øverste kriseledelse siger, hvad man skal gøre, og hvordan man skal gøre det.
Endnu en dimension i diskussionen om central eller decentral styring, er medarbejderinvolvering, og her er Eik Møller klar i mælet:
”Jeg kan se, at der hvor chefer og medarbejdere hele tiden har haft en tæt dialog, og hvor involveringen har været høj, der kører det virkelig, virkelig godt. Her tager medarbejderne også i høj grad et medansvar for de beslutninger, der træffes. I en krise bliver alle beslutninger second guessed, og derfor er involvering afgørende. En af nøglerne til næste krise er at få opbygget relationen til medarbejderne og bruge deres kapacitet.”
Hvordan finder vi balancen mellem daglig drift og kriseledelse? Hvis vi kigger tilbage på den første nedlukning i foråret 2020 og genåbningen hen over sommeren og efteråret, hvor vi satte fuld speed på, så er det et eksempel på, at det ikke lykkedes, mener Eik Møller.
”Jeg vil samtidigt være meget påpasselig med at tale om, at krisen er det nye normal, men lad os bruge de læringer, vi har haft under krisen, til at kigge på, hvordan den daglige drift positivt kan udvikle sig,” siger han og fremhæver de mange muligheder, der digitale modenhed har åbnet.
Læs også: Ledelse er nøglen til mental sundhed
”Det er jeg stærkt begejstret for, men jeg er lige så optaget af at undgå at skabe nye arbejdsmiljøproblemer som følge af mistrivsel og hjemmearbejde. Det skal ikke bare blive en ny normal, for så taber vi det, der er en af de helt store styrker på det danske arbejdsmarked så som fleksibilitet, medarbejdernes ansvarlighed og oplevelsen af at høre til.”
Kommunaldirektøren mener, at eksempelvis mødeformer sagtens kan udvikles, men balance handler om at få trukket hverdagen så tæt som muligt på daglig drift frem for hele tiden at være i kriseberedskab.
Artiklen fortsætter under boksen.
Offentlige organisationer bliver ofte beskyldt for at være forvaltnings- og fagsøjleopdelte. Det er et billede, Eik Møller godt kan genkende, men kommunen høster nu frugterne af et flerårigt arbejde med borgerforløb på tværs.
”Visse opgaver skal fortsat løses i søjlerne, men der skal som minimum være en stærk kommunikation mellem lederne i de enkelte søjler. Hvis der er halvdårligt fungerende relationer mellem lederne på tværs, så smitter det af på medarbejderne. Og hvis der opstår en krise, kan den fungere som fremkaldervæske for samarbejdsproblemer.”
”Mit råd er: Tag fat i det. Det kan godt være virkemidlerne skal være lidt anderledes end i fredstid, fordi organisationen er under pres, men der er ingen vej uden om."
Usikkerhed er et vilkår under enhver krise, og det kan derfor være fristende at gribe til kontrol, og her kommer topledelsen virkelig på prøve. Hvordan viser man organisationen, at man har tiltro til, at der bliver truffet reflekterede og begavede valg i en situation, hvor der dagen efter er en reel risiko for, at man burde have gjort noget andet?
”Jeg skal som topchef være den fineste eksponent for villigheden til at tage en reflekteret risiko, når det blæser. Hvis jeg som topchef sidder og fedter med det og ikke for alvor har lyst til at stikke hovedet i løkken, når der skal træffes vigtige beslutninger, så kan jeg heller ikke forvente, at organisationen er moden eller risikovillig nok til at være i en krise.”
”Det kan lyde hårdt, men hvis kulturen er præget af lav risikovillighed i fredstid, så bliver det voldsomt meget værre i en krisetid,” sagde kommunaldirektøren.
Ledelse i en krisetid handler om at balancere en række elementer, der til sammen afgør, om der er tillid eller mistillid i organisationen. Det er vanskeligt, men også mere subtilt end som så, erkendte Eik Møller. For hvornår ved man - helt ind i kernen - om der er tillid eller mistillid i en organisation?
”For mig handler det om, hvordan grundtonen er i organisationen. Hvordan taler vi egentligt sammen? Er der et lavt konfliktniveau i diskussionerne, er der fokus på den faglige opgave, på progressionen, på effekt? Er man i stand til at håndtere uenigheder på en professionel måde?”
”Tør topledelsen sige åbent, at man ikke ved, hvordan et problem skal løses, og at man har brug for hjælp. Problemet opstod i går aftes, det skal løses inden i eftermiddag, så hvem har lyst til at være med?”
”Den slags er der masser af i kriser, og hvis man kan håndtere det, så vil det være min påstand, at man er virkelig, virkelig modstandsdygtig over for rigtigt mange ting. Så kan man komme igennem en krise og komme ud på den anden siden med høj grad af tillid,” sagde kommunaldirektøren og leverede endnu en kernepointe at gå hjem på.
”Som topchefer i en politisk organisation bryder vi os ikke om usikkerhed, og vi vil helt vildt gerne have kontrol. Men topledelse i en krisetid handler om noget om at kunne tåle usikkerheden. Når noget altid er akut, så mister akuthed sin betydning, og derfor er det helt vildt vigtigt, at man kan finde ro og sætte det lange lys på, også når der er allermest travlt og pres på. Det må ledere, medarbejdere og politikere gerne forvente af os.”
Som global teknologi- og ingeniørvirksomhed har MAN Energy Solutions et godt greb om DE&I, men særligt ét redskab skubber til inklusionen. Læs ny toplederstafet med Marie Brinkgaard, Head of HR Denmark.
Som internationalt eliteuniversitet har DTU arbejdet med diversitet og inklusion i en årrække, men i dag rækker indsatsen langt ud over måltal for køn og ligestilling. CfL har mødt HR-direktør Pia Lyhne.
For første gang er mangfoldighed en integreret del af et lederudviklingsprogram i Københavns Lufthavne. Læs interview med CHRO Lars Terp, der indleder ny toplederstafet om DE&I.
Kunstig intelligens er for længst rykket ind i sundhedssektoren. Læs om perspektiverne i AI i sundhed i CfLs toplederstafet med Jannick Brennum, centerdirektør på Neurocentret på Rigshospitalet.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
